战略变革和流程变革

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企业管理的核心就是流程、组织与IT，企业该如何构建出有战斗力的组织至关重要！在前线，销售、产品、交付，是公司面向客户的三大窗口/触点，也是决定企业发展的关键因素。在通常的组织架构下，这三大窗口由公司的三个独立部门负责。由于各部门独立运作，缺少信息互通，彼此之间缺少配合，在内部形成部门墙，各有各的小心思，对外则呈现多头局面，很难协调一致，给客户造成混乱。

为了解决这种问题，华为公司采取“铁三角”运作机制，统一协同销售、产品与交付，避免给客户带来困扰，同时提高了组织运作效率。华为公司能够成功实现铁三角运作，既有华为公司已有的组织架构原因，也得益于华为公司的企业文化和绩效管理制度。这三个方面，分别为铁三角的运作机制提供了硬件架构、软性环境和贯通实施的保障。

如何从华为公司的“铁三角”运作机制中学习借鉴，并梳理自己公司的流程架构，打通平行部门之间，以及公司前台和后台的业务联系，激活组织，对每个公司来说，都很有必要！

最近我司诚易达咨询做了不少“铁三角组织运作落地”及“营销变革与LTC流程优化”的咨询或培训案例，在此分享一些经验：

疑问：华为铁三角在LTC主流程里怎么定位？如何运作？

Q、华为铁三角起源

在整个主流程里，“铁三角”是核心角色，从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作，确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR（客户经理）担任这个团队的Leader/项目经理，其他两个角色SR（解决方案经理）和FR（交付经理）做辅助。当然，在整个流程运作过程中，三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理线索阶段，客户经理作用非常关键，Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色SR和FR进行辅助；到了MO（Manage Oportunity）管理机会点阶段，重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等，显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键，所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情，AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑，FR交付经理配合SR输出解决方案；到了MCE（Manage Contract Execution）阶段，合同已经签下，开始交付，这时FR就会变成这个团队的牵头人，AR和SR进行配合。“铁三角”在整个主流程中作为一个团队进行滚动运作，如下图所示：

许浩明老师（十几年华为管理实战经验，北大光华管理学院毕业，铁三角与LTC变革专家）近日受邀给中国邮政讲授《铁三角组织运作落地》：

疑问：华为铁三角起源
华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。这个组织变革思想学习了美军的作战模式。

疑问：华为铁三角的精髓
1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。

2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说，公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。

3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。

疑问：华为铁三角经典三句话
1、“让听得见炮声的人来决策”。

让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。

3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。

疑问：华为铁三角构成体系
华为铁三角体系包含两个方面：

1、项目铁三角团队：代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。

2、系统部铁三角组织：是项目铁三角各角色资源的来源，以及项目铁三角业务能力的建设平台。

疑问：华为铁三角核心角色
三个角色：

AR（ Account Responsibility，客户经理/系统部部长）

SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理）

FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理）

1、AR客户经理：是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

2、SR解决方案经理：是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。

3、FR交付经理：是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

疑问：华为铁三角为什么能落地？
华为推进铁三角模式有五个动作：

1、责任到位：项目铁三角第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。

2、赋权到位：项目铁三角引入项目制授权，来增强一线决策层级，实现决策前移，项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。

3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内，华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。

4、贴近客户：铁三角团队需要深入理解客户，熟悉客户的组织结构图，所在部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。

5、角色转换：客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

我司诚易达咨询为某公司做《铁三角组织运作落地》咨询项目的部分输出件：

疑问：华为系统部铁三角体系
华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。

华为系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。

系统部铁三角主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。

任正非说，系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。

疑问：华为铁三组织能力要求
高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：

1、面向客户的能力：包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。

2、面向公司内部的能力：包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

疑问：华为铁三角个人能力要求
1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。

2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；

3、交付经理（FR）：需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

“铁三角”组织要想很好落地运作，不是只懂一些概念和口号就行，需要结合企业实际，配套相应的运作机制（包括奖惩、考核、文化等）。如下是，我司诚易达咨询辅导某公司的铁三角落地的案例部分输出件展示（配套的铁三角运作机制）：

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