企业在不同成长阶段时的管理策略

根据企业成长理论，一个企业的成长大体可以分为三个阶段：创业期、成长期和成熟期。
处在不同阶段的企业，其市场、产品和规模有很大的不同，面临的挑战和问题也不尽相同，因而，对企业管理也会提出不同的要求。
根据管理学者的研究结论，尽管企业所处行业、领域不同，但不同企业在同一发展阶段所面临的挑战和管理问题是有共性的。
如果能够掌握不同发展阶段的企业管理规律，我们就能够根据自己企业所处的发展阶段，采用适合的管理策略，对企业管理的重点以及方式、方法等做出相应调整，从而能够更好地应对企业面临的各种挑战，推动企业发展。
# 01初创期：努力摆脱生存危机
初创期是是企业诞生的最初阶段，是创业公司从0到1的阶段。
初创企业的首要问题是生存问题，企业首先要解决的是企业如何活下来的问题。
在初创期，企业面临较大的生存压力，企业员工数量少、资金缺乏、品牌知名度低、管理不规范。
初创期企业的主要目标是使自己的产品或服务得到市场的认可，为未来的成长奠定基础。
## 1、战略重点
初创期企业的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。
因此，对于初创企业，有两个战略重点，一是生存，二是快速验证商业模式。
初创企业首要目标是生存，因此企业必须要面向市场，通过销售获取充足的收益。
企业只有快速将产品销售出去，并获得回款，形成正的现金流，才能负担得起生存所需的日常支出；否则，当投入不能持续时，企业只能走向倒闭。
大多数创业企业常常因产品无法打开销路或者资金枯竭而夭折。
创业期第二个战略重点是快速验证商业模式。
初创期企业的业务大多源于创始人的一个想法或一个创意，但是业务究竟是否能获得成功，公司能否成功地发展下去，是需要通过市场检验的。
所以，对于初创企业来说，要尽快验证商业模式是否行得通，产品或服务是否满足客户需求，客户是否愿意买单。
企业要在最短的时间内找到一个可复制的、能够实现持续增长的业务模式。否则，企业可能在打磨业务的阶段就被淘汰出局，更谈不上成长和发展了。
## 2、内部组织管理体系
初创期，企业规模较小，人员数量有限，组织架构和管理模式较为简单。
初创期企业，组织架构应尽量扁平、敏捷，各种规章、管理制度越简单越好，够用就行。
组织扁平指的是管理层级不宜过多，扁平的组织架构有利于提高沟通和决策的效率。
组织敏捷指的是组织要能快速对市场做出反应。初创期企业的产品、商业模式尚待验证，所以组织尽可能接近一线市场，只有这样，企业才能对市场的变化和用户的需求做出迅速、有效的反应。
初创期企业的目的是获取利润，快速度过创业期，因此没有必要在管理上花费太多的成本，企业应该集中精力在财务管理、生产管理和营销管理方面。
财务上主要是为业务融资；生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制以及各种标准的制定；而营销上则主要是做好产品定位和市场开发。
## 3、人力资源
创业企业通常依赖于一位或多位老板的个人能力，创业者个人的技术、资源、关系、胆识、勤奋与魅力等等，常常决定了企业生存和发展。
创业企业处于萌芽状况，未来的发展态势不明朗，加上缺乏聘请高素质人才的资金实力，所以企业对员工的有形吸引力不高。
因此，招聘是创业期HR的重要工作，经营、市场和技术人才，尤其是那些能够对商业模式成功起到推动作用的关键性人才是企业急需引进的。
创业期企业人力资源管理的重点：
在选人与用人上，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，并通过企业的愿景来吸引与留住人才；
在绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对组织当前发展的贡献；
在报酬上，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右，鼓励员工追求未来的潜在收益，通过投资入股、给予股票期权等方式来激励员工。
## 4、文化
创业企业的成功主要依靠核心人才的能力和创业激情。
创业企业应激励员工的创业精神，营造出创业的工作氛围，激发全体员工的创业意识，努力把员工的利益与企业的利益有机结合起来。
由于创业企业未来前景不明，在薪酬、福利等硬件上并不占据优势，所以，创业企业应努力打造有温度的企业文化，与员工建立良好的关系、培养家庭般的组织氛围、加强组织的无形吸引力。
# 02 成长期：持续、稳定、高质量地增长
经历了艰难的创业期，企业开始步入成长期。
成长期企业有几个鲜明特征：
一是企业所面临的市场机会众多，潜力巨大；
二是企业的技术或产品或服务经过前期市场检验，已经成熟或基本成熟；
三是已经有管理团队和成规模、成建制的员工队伍。
成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何快速进行市场扩张，扩大经营规模，提高市场占有率，使企业获得持续、快速、稳定的发展。
## 1、战略重点
成功度过初创期的企业，产品和商业模式已经得到了市场的验证。
所以在成长期，企业要将成功的商业模式移植到更大范围的市场当中，实现业务的快速增长。
企业除了继续挖掘和深入开发现有产品，还可适度地扩大产品组合，确保市场份额的快速增长。
企业进入成长期后，销售收入和业绩会得到有效提升。但同时，企业在发展中也会出现很多问题。
比如，由于市场规模的扩大，会出现产品交付问题、产品质量问题、产能不足问题，以及内部流程问题、组织效率问题、团队协同问题等，在这一阶段的企业要加强内部管理体系的建设。
同时，由于时代在发展，科技在进步，消费者的需求也在不断升级。也就是说，企业的产品，随着时间的推移，有可能被新的产品取代。
所以，在这一阶段，企业在解决管理问题的同时，依然要持续关注市场需求变化，专注产品创新和升级。
处在成长期的企业，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点。但是与成长期相比，又各有侧重。
比如，财务管理除了融资外，成本管理的重要性日益凸显；生产管理则主要是生产的规范化、批量化、规模化；而营销管理则更多地关注品牌和开拓新市场。
## 2、内部组织管理体系
成长期急速地扩张带来企业规模的快速扩大，创业期隐藏的一些问题将逐步暴露出来，此时，企业的组织和管理体系需要尽快地优化和完善。
在创业初期，企业的管理者就像救火队员一样，哪里有情况就先到哪里，先把问题解决再说；而到了成长期，企业就必须建立清晰的岗位职责分工、稳定的组织架构、规范的管理体系和清晰的流程。
随着业务的不断拓展，企业规模扩大，员工人数也在增加，组织机构自然也会相应扩大，管理层次会增加。
而随着组织机构的扩大，企业内部分工会越来越细，专业化程度不断提高；同时管理工作量日渐增大，日趋复杂，创业期原来的粗放型管理难以适应企业发展需要，企业管理必须向规范化、系统化方向发展。
比如，创业企业决策主要依靠管理者的个人经验和能力，这种决策模式在创业期提高了企业的决策效率，但是到了成长期，如果继续采用个人经验决策的方式，可能会给业务的发展带来非常大的不确定性。
所以，成长期的公司决策模式必须向数据化、流程化、规范化的决策模式转变。
再比如，随着企业规模的扩大，管理层级增多，企业决策权由高度集中逐渐向分权转变，管理的难度和复杂度大大增加，此时企业必须建立相应的协同和监督管理机制。
总体来说，在成长期，企业组织架构不断健全，规章制度不断建立和完善，逐步建立起一个稳定的、规范化和体系化运作的组织管理体系，保障企业持续、稳定、高质量地发展。
## 3、人力资源
对于成长期企业，规模的扩大是自然而然的事情，这也为HR提出了新的工作重点，即打造规范的人力资源管理体系，包括建立人才招聘体系、人才培养体系、绩效管理体系以及薪酬管理体系等。
成长期企业人力资源管理的重点：
（1）招聘方面适当地引进一些管理人才。此时招聘不再是技术和业务为主了，需要为管理团队引起一些新的血液，尤其是从成功企业中引进一些能够帮助企业搭建管理体系的中高层管理者。
（2）搭建内部人才培养体系。尤其是对一些核心技术岗位、管理岗位，要有计划地实施培养。
（3）建立健全各项人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核和薪酬激励制度，为企业各项工作的顺利进行奠定基础。
（4）企业人才管理要具有一定的前瞻性，要根据业务发展进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。
在成长期，无论是应对业务的快速扩张，还是强化组织的能力，中层管理干部都是企业成败的关键。所以，企业要在中层干部团队的选拔、招聘、培养、整合上下大力气，建立公司的人才梯队，培养具有高层潜质的中层干部队伍。
## 4、文化
在成长期，企业人力需求急增，新员工不断涌入。这些新员工对企业环境不熟悉，缺乏对企业原有文化的认同，常常会给⽼员工及企业原有的价值观、行为规范带来巨大的冲击。
所以，企业需加强企业文化建设和传承工作。
一方面要建立企业文化相关的制度和规范，将企业原有的文化理念、价值观、行为规范沉淀下来。
另一方面要加强新员工文化方面的培训和传承工作，让企业的使命、文化、价值观薪火相传。
# 03 成熟期：突破发展瓶颈，实现再次增长
经过成长期的快速发展后，企业的发展速度会慢慢降下来，进入成熟期。
企业发展进入到成熟阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳的状态；企业的营销能力，生产能力以及研发能力都将处于鼎盛时期；企业也积累了比较丰富的管理经验，并且拥有独特的企业文化。
但是，不久以后企业就会碰到增长的天花板。
一是经过前期的高速扩张，或因为行业竞争异常激烈或已经趋于成熟，企业增长速度会下降；
二是产品的盈利能力相较于成长期已经大幅度降低，且每况愈下；
三是由于适应于高速发展阶段而建立起来的内部人员、组织结构及管理规范，在新的历史条件下已经成为企业继续发展的障碍，使得企业运营效率低下、成本高昂。
企业进⼊成熟期后，其发展⽅向有三：
⼀是经过短暂的繁荣后进⼊到⽼化阶段，这是企业最不愿意看到的；
⼆是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进⾏微调，尽可能延长企业的成熟期；
三是企业领导始终保持清醒的头脑，积极⽽稳妥地推进企业内部变⾰，积极拓展新的业务，发展第二曲线，不但没有使企业进⼊老化期，⽽是使企业以此作为新的发展平台，从⽽进⼊到新⼀轮増长期。
所以，在成熟阶段，企业的战略⽬标就是设法使繁荣期延长，持续获得稳定的利润回报并⼒争找到新业务、新市场或研发出新的产品，使企业进⼊到⼀个新的增长周期。
## 1、战略重点
企业在成熟期各个方面发展都比较充分，经营情况稳定，管理和组织结构更为完善，有稳定的市场占有率。
但是由于竞争者的进入、技术进步等因素导致产品的差异逐步缩小，市场趋于饱和，利润空间骤减。
在成熟期，企业千万不能大意，要有危机意识。企业要努力突破发展瓶颈，投入资源积极研究市场需求，进行产品创新、企业转型甚至进行商业模式重构，实现再次增长。
所以，成熟企业的战略重心是积极探索创新业务，寻找第二曲线，为下一阶段的发展找到新的增长点。
否则，企业到了成熟期却没有新市场可开发，企业增长将会趋缓，原有的业务也会受到威胁，甚至直接导致企业衰退。
对于原有成熟业务，由于市场竞争越来越激烈，企业要努力采取措施，保持竞争力，稳定企业的市场份额，尽量延长企业成熟期。
比如，通过持续创新，不断地推出新产品和服务；降低成本，提高生产效率和管理效率；加大营销力度，开拓新市场和客户，寻找新的增长点。
## 2、内部组织管理体系
成熟期企业经过多年的积累和拼搏，整个组织达到一个比较稳定的水平，常常表现出组织机构臃肿、流程僵化、制度冗杂等特点，导致管理效率低下。
这一阶段企业首先要解决的问题是如何优化组织结构，提高运营效率的问题。
因此，重新梳理组织构架、管理流程和人员岗位职责在这一阶段显得尤为重要。
对于创新业务，为了帮助创新业务更快、更好地落地，企业应尽快迭代企业的组织架构和管理结构，来适应新的业务体系。
如果创新业务与原有成熟业务存在很强的关联性，能够借力成熟业务，通常放在原有组织下孵化；如果关联性不强，则直接剥离出来，成立新的业务单元，让创新业务独立发展。
## 3、人力资源
在成熟期，企业发展到最辉煌的阶段，容易出现骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱等问题。
为了打破企业原有的组织惯性，企业需要引进一些具有创新和冒险精神、学习精神的管理者进⼊管理阶层，推进企业组织变革和管理创新。
对于创新业务，企业势必要引进新人才，或者提升老员工的能力水平，学习新的知识和技能，打破原有的知识体系和认知边界。
所以，对于成熟期企业，引进一些外脑，补充企业缺失的商业基因和知识结构，就显得格外重要。
一方面是因为原来跟随企业成长起来的管理者，在变革的过程当中，容易出现“当事者迷”的情形；另一方面则是通过外脑，引入新知识、新的技能和新的观念。
## 4、文化
成熟期企业，由于企业规模、利润、市场占有率、竞争能⼒、社会认可度等都达到了最佳状态，企业也容易得⼤企业病，官僚主义严重、创新精神减弱、管理僵化，而员工也容易骄傲自满的情绪。
而进入成熟期的企业急需寻找第二曲线。而企业在第一曲线时期形成的文化惯性，可能会阻碍创新业务的探索和发展，这就需要企业“主动求变”。
所以，此时企业要大力开展危机教育和管理创新培训，实施组织变革，提倡创新文化，激发员工创新意识，塑造创新型企业⽂化。
# 最后的话
根据企业成长理论，企业在发展的每个阶段面临的挑战和战略重点各不相同。
企业初创期的战略重点在于摆脱生存危机，以及快速验证商业模式；成长期的战略重点是加强管理，持续提高运营效率，创造更多收益；而成熟期企业的重心则需要再一次回到经营上来，从外部寻找机会，开拓支撑未来发展的新业务。
企业在每个阶段战略重点不一样, 企业管理工作的方向也不相同。
作为企业管理者，应不断分析自身企业的特点，正确判断企业所处发展阶段，根据自身情况和市场变化来制定合适的管理策略，推动企业不断进步和发展。