怎样提升员工解决难题的能力？

来源：得到课程《胡光书·精益管理实战课》

作者：胡光书，精益管理实战专家，长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃、华与华、越汇食品等行业龙头落地精益管理。

你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。今天我们来讲讲怎么赋能员工，提升员工解决难题的能力。

改善提案活动（ 如何做好改善提案活动）开展一段时间之后，很多老板都会问我说，胡老师，我们小改善已经做了很多，可是员工一旦提出一些较为深入的问题，就找不到解决方案了，这该怎么办？比如效率低下、良品率提升的问题等等。

其实这是因为，这些问题已经超出了单个员工的岗位范围，甚至也已经超出整个团队过去的经验，让员工自主解决，自然会有困难。明确了这一点，解决问题的思路也就很简单，一个人不行，那就多个工序、多个部门的员工组团上呗。

在精益管理中，我们就有一套小组解决问题的经典方法，叫做QC story。这里的“QC”，是“Quality Control”的缩写，就是品质管理的意思。

不过，在过去几十年的发展中，这个工具已经变成一个解决各种疑难杂症的通用方法。

QC story的流程

下面这张图是QC story的详细步骤，一共8步，听起来有点多，但这是为了帮你把思考过程流程化，让问题解决起来更有章法。

当然，这个流程中，关键的是前4步，前4步做好了，后面按照流程走就可以了。

好，下面咱们一步步来看。

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步骤1：选定题目

首先第1步，就是选定题目。QCstory是大家随便提个问题，就来讨论吗？当然也不是，咱们肯定要区分优先级。

这个优先级的标准就是，优先解决最影响客户满意度的问题。

比如，我辅导的越汇食品，前面提到过，他们主要生产的是火锅和烧烤食材。有一段时间，针对他们的鸡胗这个产品，客户抱怨了三个问题。颗粒太碎，宽度不均，还有切了以后没有切断，依然藕断丝连，这在专业上也叫做连刀问题。优先选解决哪一个呢？

越汇统计了一下过往数据，发现颗粒太小的不良品占比是2.1%，宽度不均的占比是3.0%，连刀占比4.7%。连刀造成的不良率最高，那咱们就优先来解决连刀问题。

步骤2：现状把握

好，确定课题之后，咱们来看第2步，现状把握。

请注意，这一步，是整个过程中最重要的一步。很多时候，我们发现了一个问题，容易想当然，经常会陷入“这问题我熟，不就是那XXX原因吗？”

比如连刀问题，管理者就很容易想，是不是工人切的时候，力气用得不足，或者切的技法有问题？然后就开始一顿批评培训。这就是想当然了。

QC story的用法是，严格遵循三现主义，回到现场，把这个现场中的每一个特性事实，都拿出来分析，看看到底是哪个环节出了问题。

这里出现了一个专有名词，特性事实，它指的是什么？

一般来说，生产现场的特性事实，就是4个要素，人机料法。

“人”就是操作的工人。越汇食品先从员工年龄、培训记录和熟练度3个方面调查了现有的23名员工。发现他们都在50岁-57岁之间，入职半年以上，都是熟练工，而且每天都有班前培训。那结论就是，人的因素不存在问题。

那再来看“机”，也就是使用的工具和设备。这一调查，发现有问题。他们调查了用来切鸡胗的27块案板，4块正常，其余23块，分别有不同程度的磨损。越汇还测量了在用的23把切刀，13把是新刀，刀刃宽度是3.5cm；其余是旧刀，有9把刀刃宽度3.0-3.3cm，测试之后是可以用的；但是有1把刀刃宽度小于2.8cm，属于不合格刀。

这是机，那人机料法，“料”是什么呢？就是物料，越汇食品的鸡胗。经过测试，单个鸡胗的重量和温度，都没有问题，不会产生连刀问题。

那“法”是什么呢？就是操作方法。在切鸡胗的过程中，涉及到工人切鸡胗的切法，切完鸡胗后的检测方法和磨刀方法。当你在现场观察整个产品的生产过程，你就会发现，其他操作方法问题倒不大，但每个人磨刀的方法动作不同，有向外推和向内推两种，磨刀方式不同，刀的锋利程度也不同，就会影响分切的质量和效率。

这样一轮分析下来，你才会发现，现状跟你原来的想象很不一样。也正因为如此，我一再强调，不夸张地说，现状把握做彻底了，问题的答案就有了70%，从越汇的这个案例，你是否也有感受了呢？

步骤3：目标设定

咱们再来看第3个步骤，目标设定。

分析完现状之后，接下来，先不要着急想解决方案，咱们先来设定一下目标。

为什么？因为一上来就想解决方案，很容易目光太窄，只看当下。这个时候，你还没有评判方案好坏的标准，也就没法激发员工思考出更有价值的方案。

那怎么设定目标呢？

我的建议是，目标一定要来自外部和未来，而且要有挑战性。

也就是说，企业定目标，不能光看自己的过去水平，然后在过去的基础上适当加一加。定目标，更重要的还要看客户的需求是什么样的，竞争对手在怎么干，未来五年、十年，整个市场可能有什么变化。

比如我们觉得100个鸡胗中有那么三四个没有切断，问题不大。可是如果客户觉得问题大，竞争对手觉得问题大，那么我们就必须觉得问题大。一些企业会把客户的投诉抱怨当作要求过分，认为顾客太挑剔太难缠，这种观念非常需要纠正。

咱们还拿越汇鸡胗切条不良的案例来说，怎么算目标具有挑战性了呢？比如，刚开始的目标，至少设定为不良率减半，达成这个目标后再定更高的目标，直到这个不良率降为0才行。

步骤4和5：要因解析+策划对策

好，前面我们分析了现状，也设定了目标。那接下来咱们来看第4步，要因解析。

还是拿越汇食品的连刀问题来说，前面咱们把握现状中，发现之所以出现藕断丝连，有可能是因为切刀磨损了，导致刀变钝了。那为什么刀磨损了还在使用呢？

因为过去没有关注过刀磨损到什么程度，就不能用了。为什么没有关注呢？因为切刀的磨损是一个缓慢的过程，而且磨损就是一两个毫米的事，人的肉眼是很难观察出来的。

这个时候，我们就可以思考相应的对策了，也就是第5步。比如咱们可以通过前面学到的目视化的方法，做一个模具，标记了磨损线，切刀一放进去，如果刀刃能挡住磨损线，这把刀就还在正常使用范围，但如果能看到标记的磨损线，就可以一眼发现问题，说明这把刀得换了。

你看，这就是第4步要因分析和第5步策划对策。这两步其实是紧密相连的，要因分析做对了，对策自然就出来了。

在这个过程中，我其实用到了一个方法，叫做5why法。其实就是向下追问5个为什么，为什么刀磨损了还在使用呢？为什么没有关注刀的磨损程度呢？为什么观察不到呢？等等。

很多时候，我们解决问题问题，容易停留的表面，那就治标不治本，5why法，就是引导我们在解决问题的时候，一定要多想几层。

实际操作中，不一定真的要问够5个为什么，但至少不要只问1个。一般来说，其实向下追问3个为什么，你可能就已经发现真正的要因了。

步骤6、7、8：确认效果+形成标准+反思复盘

好，走完要因分析和策划对策，后面的几个步骤，相对就比较简单了。

第6步，就是确认想出来的对策是否有用。回到前面的例子就是，咱们把模具做出来之后，一段时间再来观测下，不良品率有没有下降。如果确实有，那我们就可以进行第7步，标准化，把这个经验形成标准沉淀下来，全公司推广。

好，到这，一个小组针对一个课题，提出自己的方案的整个过程就快走完了，最后只剩第8步复盘和迭代。

但是我想提醒你，复盘和迭代，看起来是放在最后，但其实从做第一步的时候，你就应该有这个意识。

为什么？因为如果事后才总结，大家已经记不清每一步的具体动作和数据了，而且因为有了结果就容易忘乎所以，更加容易忽略过程。

应该怎么办呢？就是从一开始，就一步一步记录下过程中的数据，等到QC story一结束，总结自然生成了。只有这样，总结的经验才更扎实可靠。

好，QC story的整个流程，我就给你讲完了。这个工具，当你的团队熟练使用之后，会发生什么？我辅导过的企业，大部分都是，一遇到难题，员工反而很兴奋，来，咱们组织一个QC story，一起来讨论一下吧。如果发现了这个现象，恭喜你，你已经拥有了持续“思考着工作的员工”。