年度规划必看—图解全局思维的概念、结构与角度

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全局思维实际是一种非常重要全面看待事物的重要思维能力，不管作为普通员工，还是管理者，如果能够全方位考虑问题，一定能够做到事半功倍。所谓的嘴上没毛，办事不牢，实际上就是指没有考虑到事情的方方面面，丢三落四的现象。

01全局思维的发展路径

首先是思维在某种意义上是一种天赋，有的人天生就有很强的思维能力；
其次是家庭与教育过程中的不间断的训练，例如学习哲学的可能比读英语专业的更具备全局思维；
最后则是在实际的工作与生活中，不断地受到挫败，在吃亏中获得了“办事周全”的经验，在这里需要特别注意的是：获得了“办事周全”往往是属于经验级的认知，只在熟悉的领域中发挥作用，当环境一旦发生变化，去执行陌生任务的时候，往往又会出现拆了东墙补西墙的做事方式。

所以，在某种意义上训练全局思维的方式，比经验本身更重要，但是只有思维，没有经验也会出现错误。

02

图解全局思维的基本构成

全局思维的对立面是点状思维，就是说老板交代给你做一件事情，你眼里只有这件事情，而没有思考到相关的问题。

全局思维的本意是：建立在对整体认知的基础上看待某件事，并能知悉这件事会产生的影响及影响这件事的其他因素，我用这张图来说明这个抽象思维的过程：

点状思维——见山是山，就事论事

图中的点是你需要完成的一个任务或者说你想要达成的一个目标，当一个人被授权要完成某件任务的时候，如果只想到的是完成任务本身就叫点状思维，举个例子来说：小明被要求做一页PPT，如果他只从好看的角度，焦点集中在每一页PPT的版式、字体、颜色、配图、动画，这就叫点状思维——只考虑到任务本身，这时小明的焦点是——美观大方。

线性思维——思前想后，前因后果

比点状思维思考得会更多一些，是使用线性思维的时候，往往会沿着一个逻辑维度”思前想后“，会沿着一条主线去思考。还是以小明做PPT为例，如果小明在做PPT的时候，不仅仅考虑到了每一页PPT的好看，还会考虑到PPT整体风格的统一，章节之间的差异，这个时候的小明已经上升到PPT制作的第二个台阶——整体风格。

结构化思维——顾左盼右，利益博弈

就事件本身，能够站在多个维度上思考，但是这个维度仅仅是一个平面的维度，不仅仅能够思前想后，还能够考虑到左跟右。

当然更高级的小明，不仅仅会考虑到PPT好看的层面，还会从另外一个重要的维度出发，考虑到PPT的本质不是好看，而是要传递信息，这个时候的小明可能要思考的问题是：在PPT中需要重点强调信息有哪些？ 听众的阅读顺序是什么？ 是否考虑用动画的方式，配合演讲的节奏及进行重点强调，这个时候小明做的PPT会上升另外一个高度——信息传递。

立体思维——预见未来，一览众山

是从系统的角度思考问题，从多个维度考虑到影响最终结果的因子，在逻辑分别是水平视角、垂直视角及立体视角。

例如：如果小明考虑到听众是谁？ 演讲的场景是投影仪还是LED屏（如果是LED屏则需要深色背景）否则会刺眼；是否要添加演讲者备注？是否用标题+小字的方式做重要提示，防止演讲中的大脑空白？这个时候的小明水平又提升了一个高度——用户思维（站在用户的视角考虑问题）。

从更广的视角去看，地球只是宇宙中的一粒尘埃；上下五千年的中华文明在宇宙的时间长河中，连一束光都不算，很多时候在我们现有的位置上，我们以为我们已经看到了全局，但是在更高纬度的认知上，或许还只是一个点，正如下图所表达的逻辑一样。

所以知悉全局思维的人通常是谦卑的人，因为他深知处在系统中，个体是多么渺小，但是具有全局思维的人也是自信的，因为他们比较容易洞见万物之间的普遍性规律，能够运筹帷幄，而决胜千里之外。

并且全局者，也深知系统中任何一个点的缺失，都有可能会导致系统的坍塌，蝴蝶效应就能很好地解释这一点。

全局思维在某种程度上诠释了事物的复杂性，我们希望找到复杂事物背后的普遍性规律，以简化思考的过程。

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中基层管理者全局思维解析

以中层管理者为例，绝大数中层管理者思维过程是：1、理解业务信息；2、做出准确决策；3、制定管理规划；4、推进工作项目；5、对业务结果进行管理（正激励、负激励、不激励，如下图中的思维过程（具象）：

作为管理者，不管你的职级怎样变化，管理者都可以以“事件”为中心，通过以下的四个维度去审视问题，这四个维度是：空间维度、人员维度、时间维度、结果维度:

纬度1——空间：不同地区有不同地区的属性，这些属性可能表现在文化、习惯及综合认知水平上，例如一家全球性的公司，亚洲与欧美是有差异的；一家全国性的公司，即便是同样一家公司，在广州与哈尔滨的管理风格是决然不同的，空间思维的特点是要充分考虑区域的差异性，并灵活地制定区域政策。

纬度2——时间：考虑到事前、事中及事后，随着时间的推移可能会发生及必然会发生的。当然，管理者能够对事件发展的趋势做出准确的预判则是锦上添花。所谓的时间维度就是管理者需要充分地考虑到，随着时间的推移，事件的性质会发生变化，关于时间维度的思考，管理者至少应该从这三个角度出发，对事件的状态有清晰的了解，这三个角度分别是：事前要知道准备什么、事中可能的突发事件、事后如何处理非预期结果并从中总结经验在团队内部复制经验，如果更高阶的管理者应该能够基本预测随着时间的推移，事件可能的趋势。

维度3——人员：基于某个事件，按照360度的视角，考虑到上、下、左、右，相关人员的信息、资源、需求、利益，那么你在项目推动过程中则能获得更多的支持，而对于可能阻碍的事件做出预案，并能够做到心中有数。

向上视角：管理者需要清晰知道老板的目标、意图以及跟任务有关的信息，管理者需要意识到，并不是老板每次都能将目标及任务讲清楚，管理者如果有不清楚的地方，一定要保持对上的询问与确认，这比事后处理坏的结果会更有效。
向下视角：在布置任务的时候，作为管理者需要考虑三个方面的内容：员工的意愿、能力与方法及项目信息的传递，积极的管理者需要知道并不是所有的员工能100%理解你的意图及理解任务的价值与意义，如何保证下属知悉任务、愿意干及有能力干是一个重要的领导行为。
向左视角：上游供应链相关人员的利益（为什么要支持你）、资源（是否可用）。
向右视角：积极管理者还会考虑到用户的需求是什么，希望解决什么样的问题来帮助自己做得更好。当中基层管理者在接手重要任务的时候，如果能从这四个维度展开全面的思考，将有助于提高管理者管理的成熟度。

维度4——成果：考虑到事件的成本、利润、收益及风险要素，这种思考逻辑可以帮助管理者避免过度乐观及过度悲观的“看待问题”，能够全面的以积极的角度思考问题并解决问题。

积极的管理者在决策、安排工作任务及对某个问题作出判断的时候，一定会从结果的角度出发去分析问题，他们会从项目或任务的：预期收益、技术难度、资源的充分性、潜在风险及成本五个角度去思考问题并作出判断。

而普通的管理者可能仅仅考虑到其中的一个或几个因素，而任何一个因素的忽略，都会导致判断的失误，从而深刻影响团队中每个人的工作量及关键时期。管理者也需要清晰的认识到，一个错误的管理决策不仅仅带来的是财务指标的损失，还往往会影响管理者的可信度及团队的综合效率。

举一个例子来说：如果你每次推荐一只股票，都会涨，那么你就形成了在投资领域里的专家，你很容易将大家凝聚到一块，而如果你推荐了10只股票，有6只是亏损的，那么没有人会信你。在管理上也是一样的，如果你的每次决策都有失误，虽然你在职位上是员工的上级，但是在员工的心目中，你就是一个不称职的管理者，甚至他们认为你是愚蠢的，一旦这种看法形成，那么管理者基本上就丧失了所有的影响力。

总结：作为管理者需要知悉的是，全局思维的模型这个结构是简单的，但是能够在每个管理的关键时刻，形成“全局思维”的条件反射却需要大量的“刻意训练”，其实你可以在生活及工作中的任意场景，通过有意识的按照这四个维度去训练自己的全局思维，当你能够达到自动化反应状态的时候，那么你就是一个能够敏锐地洞察全局的一流人才。幸运的是，从能力构成的角度去看，全局思维本质上是个“意识”问题，而不完全是“知识与信息”的问题，如果你能建立点状思维、现状思维、平面思维及立体思维的基本概念认知，如果你规划团队工作的时候，能够有意识地从时间、空间、人员及结果的四个角度出发，那么你就建立了基本的全局思维。