五大财务思维

正如我们个人需要一边赚钱，一边理财一样。企业更需要一手抓经营效益，一手抓专业化财务管理。财务管理对于企业经营的重要性不言而喻，经营说到底就是对人和钱这两大资源的有效利用，企业经营就是完成从钱到钱的闭环实现过程。

然而，众多的企业尤其是中小企业，对财务的管理还停留在初级单纯记账的阶段。财务管理就像房间里的大象--都知道重要却都又视若无睹。财务管理的措施不当，方法不对，专业性欠缺，根源是对财务管理缺乏高级而专业的认知。以下站在企业总裁(或总经理)的角度，跟大家谈以下五大财务思维。

一、用“周转率思维”看资产负债表：

资产负债表报告的是一个会计周期内，企业的资产、负债、所有者权益的分布状况。此表有助于清楚地了解企业的资源分布情况和经营规模，有助于经营者评估企业的财务风险和安全性;还可以分析企业的资本结构和财务实力。

资产负债表呈现的是公司的家底，反映的是企业的实力，总裁要用“周转率思维”看资产负债表。周转率即效率，周转率越高则效率越快，效率越快则企业盈利能力越强，发展越有活力。企业经营管理要紧盯“应收账款周转率、库存周转率、应付账款周转率”这三大指标，促使企业资产的运作效率高过同行，如果企业做到了资产既大还快，既快还好，则是最佳状态。

看资产负债表还不能忽视固定资产折旧、无形资产摊销、商誉减值这三大指标，由于这些资产都具有虚高的特点，早晚会归零，所以看这三大指标不要只看表面数据，关键看它们还有多少残值。虚有价值过高则会影响公司的利润表，进而阻碍公司的长期发展。

二、用“利润率思维”看损益表：

损益表也称利润表，反映企业在一定时期的财务表现，包括营业收入、营业成本、期间费用和其他收支情况。损益表的主要功能是通过其提供的财务数据，帮助企业经营管理者和外部利益相关者掌握企业的财务状况、经营成果、盈利能力和发展潜力。

损益表展现出来的是能力，追求的是增长，总裁要用“利润率思维”看损益表。重点测算公司的盈利能力和增长能力，要重点关注：毛利率有无增长，息税前利润有无增长，净利润有无增长。息税前利润主要考察财务部的管理水平，检验财务部的财务策略和公司的投资策略是否正确;净利润率体现的是公司运营负责人的精细化管理、费用控制，降本增效的管理水平，开源靠对外销售扩张，节流靠对内运营降本。

损益表另外一个重要的作用是根据此表计算出公司年度的盈亏平衡点。盈亏平衡点即经营杠杆的支点，是总裁经营管理企业的重要指标与抓手，由于盈亏平衡点以上毛利几乎等于净利，所以准确核算出盈亏平衡点十分必要且作用很大。明确了盈亏平衡点，我们的经营策略、产品研发策略、营销策略的调整就有了依据;我们就不再害怕价格战甚至可以主动降价以抢占市场。

企业可以以产品销售为中心，秉持80%的原则，即抓住80%的主要产品和80%的主要客户，再结合损益表中的平均毛利率数据，计算出盈亏平衡点。

三、用“风控思维”看现金流量表：

企业的现金流量表，反映的是企业经营情况和现金流变化信息。企业的现金流量决定了公司短期的生存能力，具体呈现的是公司的支付能力和偿债能力，评估的是企业经营、投资和筹资活动的有效性。

公司经营活动中，现金来源于三个渠道：A.经营型现金--赚的钱，要关注安全的利润兑现化;B.投资型现金--钱生的钱，要关注安全的投资战略节奏;C.筹资型现金--借的钱，要关注安全的信用储备。

现金流量表体现的是公司的活力，追求的是流动性和安全性，总裁要用“风控思维”看现金流量表。总裁经营管理企业，不能过于追求现金流量表的好看，不能过于保守而牺牲了公司长远发展的利益。公司账上的现金并非越多越好，而是够用就好--【建议的数额=(收入总额-支出总额)*4个月)】。企业要在今天为未来投资，要基于长期价值的实现，持续投资人才、投资研发、投资管理升级、投资新的业务单元，培育第二增长曲线，这样公司的发展才有后劲，持续增长才有可能。

四、借助杜邦分析法，打开财务的杠杆思维：

企业的净资产收益率(Return On Common Stockholders' Equity，简称ROE)，即股东权益回报率，是衡量公司盈利能力的重要指标之一。它反映的是公司净利润与股东权益的比率，用以评估公司运用股东资本的效率。计算公式为，ROE=净利润/股东权益。

用杜邦分析法，可以将ROE进一步分解，从而帮助总裁找到并运用经营的财务杠杆。ROE=净利润/股东权益=(净利润/销售收入)*(销售收入/总资产)*(总资产/股东权益)。具体如下图所示：

![](/media/202407/2024-07-06_144315_733518.png)
　　按照上图杜邦分析法作进一步分析后，可以找到三条提高ROE的途径：

1.提高盈利能力：净利润/销售收入=净利润率，这个比率反映了公司的盈利能力，即每一单位的销售收入能产生多少净利润。提高销售额，更多挣钱就可以提高ROE。

2.更快周转：销售收入/总资产=资产周转率，这个比率反映了公司的运营效率，即每一单位的总资产能产生多少销售收入。提高周转率，让同样的资产在一个财务周期内多运转几次就可以提高ROE。

3.多用资本杠杆：总资产/股东权益=财务系数，这个比率反映了公司的财务杠杆效应，即每一单位的股东权益能控制多少资产。适当多融资，借用社会资本或合作伙伴的资本来加大投资，运营更多的业务，创造更多的盈利，这也有助于提高ROE。

五、借助同型分析法做推演式预算，提升总裁的规划经营思维：

企业管理的正常路径是，先制定经营发展战略，再根据战略规划分解阶段和年度目标，进一步根据年度目标制定实施计划，然后根据年度计划做出年度预算，在实施过程中审计复盘，予以调整，这是企业经营规范化的闭环管理过程。而其中的预算是战略落地的必须环节和支撑条件，运营预算是管理决策，资源配置，组织协同，风险管理，绩效考核，经营目标实现的有效抓手。做好预算最适用、最快捷的方法是同型分析法。

同型分析法其实是一种结构化的分析方式，即将同类型的预算项目和会计科目同比例调整的一种预算方式，举例：计划销售额增长30%，则将对应支撑的项目、费用科目同比例增加30%。具体可以从以下三方面展开预算：

1.销售预算：预算要细化到分产品品类、分业务小组、分个人、分区域、分客户，不能笼统预算一个总的销售额，这样可以促进预算有依据，结果较精准。

2.费用预算：预算要细化到分财务科目、分部门、分小组、分岗位、分时间阶段。

3.投资预算：要预算固定资产投入，研发费用投入，业务兼并与收购等投资性费用投入。由于投资预算主要依据的是战略发展需求，故而不能采用同型分析法进行预算。

做预算的关键追求不是准确(事实上几乎没有企业能把预算做到很准确)，而是有依据。由于公司经营活动不断在发生变化，故而预算要每季度审视调整一次，以保持与实际经营活动的适应性。

经营管理企业，在财务管理层面，总裁要秉持前述的五大财务思维--周转率思维、利润率思维、风控思维、财务杠杆思维和规划经营思维。总裁要给财务部更高要求，让财务部从记账型会计向管理型会计精进，让财务部不但能做凭证、出报表，还要会分析、懂控制。财务部自身要履行好会计核算、财务管理、资本运作这三大职能，让财务的工作达成四个高级使命：用灵活建模分析让经营数据“活”起来;用预算、审计、复盘调整的闭环管理让过程管理“实”起来;用数据化的报表呈现让领导的决策“明”起来;善用政策、巧用杠杆让发展的速度“快”起来。从而推动公司形成流动性充沛、盈利性较强、增长性可持续的健康蓬勃发展态势。