《共生效应：数字经济的增长动能》第三章：粉丝赋能

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3.1粉丝的三种类型
3.1.1传播型粉丝
传播型粉丝是指帮助企业传播新产品的粉丝。新产品在发布之前，需要由行业专家和其他意见领袖对产品定位和功能发表意见，并查漏补缺，同时争取他们的支持，为今后借助媒体宣传产品作准备。亚马逊公司在创意方案确定之后，他们会先进行新闻发布，看看外界对这个想法有什么反应，媒体会如何看待这个产品，产品的优劣势都是什么。
企业需要构建一个可以持续产生新创意，而且能够激发更多粉丝参与到新模式的新环境。当 iPod 播放器正式发布的时候，乔布斯给它贴了一个令人向往的标签：只有知名的音乐界人士才使用这样的播放器。之后有好几位知名的音乐界人士就被这一标签吸引过去了。他们非常高兴地为 iPod 拍摄录制短片，也达到了很好的传播效果。
粉丝级客户愿意掏钱购买尚不完善的产品，从情感上说，会更关心创业公司的发展。他们会不遗余力地推广新产品，并迫不及待地与亲友、同事分享自己的使用感受。粉丝们擅长使用夸张的表情和词汇来表达自己的感受，这种更贴近人心的效果绝非专业人士冷静客观的评论可以相提并论。
北美运动休闲品牌Lululemon没有市场部，不打广告也不找明星代言。最初Lululemon 依靠与教练合作以及赞助社区瑜伽课的模式发展。具体来说就是Lululemon把营销费投入给瑜伽教练，并提供免费的服装。这些教练的价值在于，作为一个意见领袖影响身边的学生。Lululemon 每周都会在曼哈顿的布莱恩公园里，举办两次的开放式瑜伽课程，有上百名女性穿着Lululemon参加，很快Lululemon打造了一个属于自己的粉丝文化。
刘强东在中关村开柜台的时候，就坚持所有的产品都是正品行货，并且都可以开具发票。在 2003 年非典的时候，京东尝试在网上发帖销售，但是发的帖不是被删，就是没人相信。后来，一家专业的测评论坛的总版主看到了京东发的帖， 回复说：“京东多媒体，我知道，这是中关村唯一一个不卖假光盘的商家。置顶 !”结果京东一天就接到了 10 个订单。一个意见领袖很简单的帮助，使京东成功转型做了电商。
3.1.2内测型粉丝
内测型粉丝是指帮助企业测试早期产品的粉丝。企业要想赢得全新市场，与其斥巨资投放广告，雇佣大量销售人员去搞定客户，不如将粉丝级客户作为进军新市场的敲门砖。粉丝又被称为“领先型用户”，不同于普通用户的是，他们是早期市场的引领者。
一般人对受众的理解，无非就是拉拢一些对产品感兴趣的人，越多越好，方便做广告。受众的真正价值在于筛选出高质量的粉丝，让他们参与到品牌建设中来。无论是网红还是微商，培育自己的粉丝不仅仅是为了开辟新的售卖渠道。网红经济如果要获得更持久的发展空间， 一定要让自己的粉丝参与进产品设计环节。对于微商或社交电商来说，如果没有大量用户参与体验的正向反馈，那也只能沦为低劣商家靠心灵鸡汤、靠利益分配激励的短期的摇钱树。
Airbnb 从 3000 名房主中抽选了 75 名作为“可信检测员”组成了一个小组，这些人都有着十分丰富的经验。他们无偿参与到公司审查制度的设定和规章制度的改进中来，并提出相关建议。美国的汉堡王粉丝群里曾有 35000 个粉丝，但质量不高。于是它搞了个活动，鼓励退群，退群的可以送一个免费汉堡。之后将近三万人领完汉堡走了，而留下的这一群人则是我们所认为的“铁粉”。结果美国的汉堡王粉丝的活跃度比以前高了 5 倍。
7-Eleven 在门店中提供的生鲜食品，每天中午都要由公司董事们先试吃。在他们试吃过程中若觉得不满意，哪怕是已经上了货架，卖得还算不错的商品，也会在 20 分钟以内从所有门店的货架上撤下。公司的高管成为了产品上市前的内测型粉丝，以感同身受的方式实现用户价值。
微软开发新产品通常采用一切资源跟进，封闭开发和最终发布的方式，并没有计划去培养自己的内测型粉丝，因此在整个研发的过程中缺乏粉丝的深度参与。2007 年微软发布最新版的Vista操作系统，时任微软 CEO 的史蒂夫·鲍尔默为这个产品上市提供了数亿美元的营销预算，但是最终 Vista 却输得一败涂地。
3.1.3顾问型粉丝
顾问型粉丝就是给企业和产品提供咨询顾问帮助企业成长的粉丝。2011 年，腾讯组织了 10 场专业座谈会，主题是“诊断腾讯”。座谈会的很多内容对腾讯决策层造成了观念上的冲击。马化腾在后来提出“连接一切”的战略新主张，与诊断会上的观点有很大的关联。小米的合作厂家，很多原有的生产制造条件，不能满足小米对品质的要求。小米就会和上游生产企业一起投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至还会投资帮助其建立新的生产线。
1998年，IBM给华为提供IPD全套规程体系，IBM的300位资深顾问入驻华为，手把手地教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时正值华为研发高层集体辞职出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以强大的组织力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了关键性的作用。
无印良品成立了一个由4 位外部设计师组成的顾问委员会，成员包括原研哉、小池一子等人，他们独立于无印良品的管理架构之外，专门针对时下的生活方式风潮进行观察并提出自己的见解。顾问委员会对不管是商品、海报还是店铺装修的风格等作出独立判断，使之不会偏离品牌原本的理念。
福耀玻璃董事长曹德旺，曾经要求日本供应商价格降低 15%，对方无法接受，谈判陷入僵局。这时曹德旺提出日方能不能帮助福耀在生产流程上降低成本，只要能达到效果，就不再降低价格。于是这家日本供应商就派出了专业人员，帮助福耀完善生产流程并控制成本，很快福耀的成本就下降了 20% 左右。从此福耀玻璃形成了苛刻的成本控制管理流程，曹德旺相当于让日方专家成为了自己的顾问型粉丝。
画家梵高的弟弟提奥，终生支持梵高的绘画事业。提奥曾提醒梵高，必须将注意力从黑白人物素描转移到风景画与水彩画上。同时提奥又给了梵高一些钱，让他置办些必要的材料。为确保梵高能够严格地按照自己所说的去做，他坚持要求梵高及时地给他寄一些作品，以证明他的绘画在朝着合理的方向进步。
3.2产品市场匹配度
3.2.1界定核心增长点
历史上大多数创新完全失败，那些在首次推广后失败的产品包括第一辆汽车、第一台打字机、第一个数码相机和第一台家用电脑等，它们从未能进入公众市场。这告诉我们在产品正式推向市场之前，不要在细枝末节上耗费过多精力，而应该先通过粉丝验证，快速体现其核心价值。
Instagram 的前身是一款基于位置的社交网络应用。上线后创始团队发现，产品中的很多功能无人问津，只有一个例外，那就是“照片”功能。于是他们围绕这一功能对产品进行了重新设计，砍掉了除“照片”“评论”和“点赞”以外的所有功能，开发出一款新的简单易用的照片分享软件。之后Instagram 的用户迅猛增长到 4 亿，后来被 Facebook 收购。
Pinterest 最初做了一个移动电商应用，创始人本·西尔伯曼 (Ben Silbermann) 发现用户并没有直接去购买商品，而是将喜欢的商品收藏起来。基于这一发现，西尔伯曼改变了思路， 设计了一个让用户轻松展示这些个人收藏的应用。YouTube 最初定位为一个视频约会网站，后来创始团队发现用户上传视频资料并不只是为了寻找约会对象，而是为了分享各种各样的视频，于是 YouTube 重新定位为视频分享平台。
2013 年 10 月，马云在内部邮件中号召“用愚公之精神去挑战微信”，在阿里体系内强推移动通信工具“来往”。按他的思路，阿里集团拥有数万名员工，每个人拉 100 人进来，就有数百万用户的基数。然而这仅仅是一种运营思路，并不是一个产品的核心增长点。“来往”这个产品无过人之处，且定位模糊， 因此在支撑两年后，就基本宣告失败。同样习惯了将支付宝定义为支付工具的用户，也很难通过一个“支付工具”聊天，因为这一社交需求不是自然生长出来的，而是被强加的。由此可见界定好恰当的核心增长点是产品创新的关键战略，能极大的缓解执行的难度。
3.2.2需求的早期验证
一个产品从理想走向现实需要经历好几个阶段，极客和粉丝属于理想主义阶段，种子用户和大众用户属于实用主义阶段。作为产品早期采用者的粉丝，粉丝影响了用户的消费。粉丝既是企业现有产品的热爱者，也是新产品上市前的需求验证者。
Webvan 早在 1996 年就试图切入在线的生鲜杂货市场，它花 4000 万美元在旧金山地区建了一个仓库，并用这个仓库和配送系统来全面覆盖旧金山地区的市民。但是这个当时极为先进的供应链系统，最大的问题就是永远找不到需要它的用户。三年间 Webvan 烧掉了3亿多美元，最终以破产告终。
在 Webvan 公司失败后，亚马逊也开始进入生鲜杂货行业。不同于 Webvan 的是，亚马逊选择了对新科技和新的生活方式接受度很高的西雅图作为试点，而且一开始覆盖的是几个居住密度较大的小区，以减少配送的压力。亚马逊先用缴纳 299 美元年费的方式过滤出种子用户，这些种子用户对生鲜购物环节存在着很大的痛点，因此对亚马逊提供的这项服务有强烈需求。在西雅图亚马逊花了五年时间测试生鲜零售的模型，并不断调整参数。
史玉柱在做脑白金产品时注重产品营销方案的小范围测试，当时提出的口号就是“试销市场快不得，全国市场慢不得”。当营销方案还没有得到市场检验的时候，一定不能侥幸地在全国进行推广，而是先通过小区域的市场把产品完善透了。只要一个市场做成功了，就把它的经验教训总结出来，写成操作手册，再快速地进行全国市场的扩张。
《精益创业》的作者埃里克·莱斯 (Eric Ries) 认为应该先在市场中投入一个极简的原型产品，根据市场反馈，不断对其进行完善。这样做的好处是可以用最低成本来验证产品是否符合用户需求。这与传统营销人员“使出浑身解数，力推我们所认定的最终产品” 这一做法完全相反。Zappos 创始人谢家华在启动鞋类电商这个项目前并没有去买一堆鞋子建立库存，而是直接在一个鞋店里拍下照片，并将这些照片放到自己的网站上。他用非常小的代价就验证了“用户是否愿意在网上买鞋子”这个假设。
3.2.3 粉丝接受度指标
粉丝经济就是企业围绕产品不断埋下线索，制造出粉丝的追逐。当你超越的距离对于粉丝来说是一个可以达到的目标时，这个距离就是一种时尚。当你超越的距离远远超过粉丝的能力时，那就只能是一种奢望。
过早追求增长，有可能将宝贵的时间和金钱浪费在错误的事情上。去推广一个不受欢迎的新产品，非但没法把忠实粉丝转化为早期用户，反而会令他们失望，变成愤怒的批判者。
苹果公司曾经发布了一个非常初级的数码相机产品“苹果快照”， 但失败了。原因是技术受到限制，价格又太贵，加上当时市场还不成熟，人们还习惯于胶片。
马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）推出 Facebook Home 应用时的口号是“以人为本”，因为当时安卓手机应用全都是“以程序为本”。虽然设想是美好的，但现实是残酷的。Facebook Home 应用上线几小时，在八百多条评论中，有将近一半是“一星”的差评，而且这些用户基本都是 Facebook 的忠实粉丝。大部分人认为这种改革太超前，导致 Facebook Home 上线八个月即停止服务，十四个月解散团队。
Quirky 是一个创意产品社区，经历了五年的快速发展后宣告破产。Quirky 最根本的发展理念是速度，每年需要消化数千个产品创意，通过投票系统选取最佳的创意，之后完成产品开发，设计出合适的营销方法，最后将这些产品送到零售商的货架上。遗憾的是随后一切就停止了， 创意不会再有深化和迭代的过程。

小米最初靠在其他IT论坛发帖找来了100个MIUI内测用户。为了让用户更高效地反馈问题，小米团队当时把这100个人全部加到了通讯录里，所有工程师、产品经理、运营、设计师对于论坛上提出的问题不仅给予即时回复，而且打电话沟通甚至到小米办公室直接面对面交流都是常有的事。小米在论坛帮助用户尽量简化地提交需求，用户在碰到同样需求时，只要单击一个小小的按钮如“我也需要这个功能”，这样每周下来，紧急的功能开发需求自然会按热度排到帖子前面。

3.3正向高维数据能力
3.3.1高维数据样本
在大数据时代，依旧存在着一个“二八”原则，即 20% 的粉丝级用户贡献了 80% 的数据。如果一个用户每天都到某网站买东西，该网站想推荐一个合适的产品给他就很容易，但是如果一个用户几个月才光顾一次，网站想给他推荐产品就会困难很多，因为缺乏数据。
过去不少企业因为缺乏精准的用户画像只能用“机海战略”去做产品，一次性推出数十款产品去覆盖市场，期望总有一款适合消费者。在这个信息爆炸的时代，企业获取目标用户的高维数据成为了可能。企业可以获取用户的位置信息和社交数据，以及用户对内容的偏好和用户的生活状态等数据，这些具体的行为数据将产生丰富的特征值，通过建模能形成对用户的精准预判。粉丝提供了全方位丰富的数据源，在这些基础上通过建立样本库、选取分词特征值、设定权重参数和模型计算训练，能构建产品精准的用户画像。
马云曾直言不讳地谈及微信和支付宝的竞争，说微信红包确实打得我们满地找牙，不过冷静下来想，社交媒体可能真的不会为公司带来价值，能带来价值的还是数据。这句话只要举例便可明白：一个微信红包假设 10个人抢，这仅仅是 10笔社交支付，社交数据虽然庞大，但是维度很低，这些重复的社交数据，对展现一个人的核心金融画像基本上没有太大的用处。而支付宝同样的十笔支付可以是 1次购物、 2次电影订票、 3次家用各项缴费和 4次旅游相关消费。这十笔交易带来的用户行为数据价值更大。
百货商店之父约翰·沃纳梅克 (John Wanamaker) 曾提出了一个难题：“我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半被浪费了。”大数据通过以往数据能预测未来的趋势和行为。大数据分析挖掘的主要方法有以下 3 个：第 1 个是自动预测趋势和行为。例如，在 Google 流感分析案例中预测流感爆发的时间和地点；第 2 个是关联分析。两个或多个变量的取值之间存在某种规律性，就称为“关联”。关联分析经常用在电子商务的产品推荐中； 第 3 个是聚类分析。数据库中的一些相类似的记录可以划归到一起，即“聚类”。在社交网络分析中经常用到聚类技术。
3.3.2 深度神经网络
1955年，约翰麦卡锡创造了人工智能一词，用以描述能够自动编程的计算机技术。机器学习是一种用数学对真实世界中的特定问题进行建模，用数学方法解决现实问题的过程。而基于多层神经网络的机器学习模型被称之为“深度学习”。
2012 年 6 月，斯坦福大学和Google X 的一支团队搭建了一个机器人，它是由 16000 个 CPU 组成的有 10 亿连接的神经网络。这个机器人用 3 天时间浏览了 1000 万张有关猫的图片后就能够自己辨认出猫。用专业的术语来说，让机器人读取并学习的 1000 万张猫的图片叫“训练数据集”； 一类数据区别于另一类数据的属性或特质叫“特征”；计算机用数学方式总结规律的过程叫“建模”；计算机总结出的规律，就是我们常说的“模型”；而计算机通过反复看猫的照片，总结出规律，然后学会认识猫的过程，就叫“机器学习”。
深度学习的神奇之处在于机器完全通过自我学习建立这套算法模型。工程师们唯一要做的就是给算法提供一堆图像并指定一些关键参数，比如要使用多少层以及每层应该有多少个神经元，其余的工作均有机器自动完成。比如构建一个人脸检测算法模型。在第一层中，每个神经元可能学会寻找一个基本形状，如曲线或线。在第二层中，神经元会判断这些线条和曲线是否构成更高级的形状，如角落或圆形。在第三层中，神经元会寻找更高级的图案，如白色圆圈内的黑色圆圈，如人的眼珠。在最后一层，每个神经元都会学会寻找更高级的形状，例如两只眼睛和一只鼻子，从而包含面部所有特征的算法模型便会形成。
简单地说，深度学习就是把一大堆数据丢进一个复杂的、包含多个层级的数据处理网络，也就是深度神经网络，然后检查输出的结果是不是符合要求。如果符合，就保留这个网络作为目标模型。如果不符合，就一次次地、锲而不舍地调整网络的参数设置，直到输出满意的结果为止。根据用户数据进行建模分析时，通常需要多次的迭代。
人工智能的发展大概 20% 的贡献来自算法的改进，80% 来自数据量的提升。在大数据时代，原本复杂的智能问题变成了简单的数据问题。例如，机器翻译是传统自然语言技术领域的难点，虽然科学家们曾经提出过很多种算法，但应用效果并不理想。近年来，Google 翻译等工具改变了策略，不再仅仅依靠复杂的算法进行翻译，而是通过对谷歌丰富的跨语言数据库进行简单查询这种方式，有效地提升了机器翻译的效率。
3.3.3 关注正向交互
一个新产品上市，不能只关注用户短期内的增长数量，更要关注用户产生的正向互动的数量与质量。产品开发应该是用好的前端设计吸引参与者，激发正向的互动，引发越来越大的共生效应。Twitter 刚上线时，大量新用户蜂拥而入，但大多数人在注册之后就再没动静了。后来观察到，那些在注册时主动挑选 5至10个关注的用户，极有可能再次访问。于是Twitter增加了用户注册时的推荐关注选项。
不以正向交互为目标的用户增长是没有营养的增长，对产品并无实际价值。好的产品或服务需要不断地鼓励正向积累式的互动，同时监控那些可能成为负面消耗式的互动。BranchOut 公司让用户可以通过 Facebook 进行社交求职，他们奖励用户邀请尽可能多的好友，该公司一度成为社交求职领域的黑马，不过这个巨大的泡沫很快就破裂。因为真正能够留住用户的是让他感到满意的社交活动次数。
MySpace历史久用户多，还有投资人新闻集团（ News Corp）的撑腰，原本应该轻易碾压由几个辍学大学生创办的 Facebook，但却输得一败涂地。其中一个原因是它们衡量增长的指标不一样：MySpace是“总注册用户数”，而 Facebook是“月活跃用户数”。仅仅三个字的区别，却确保了 Facebook内部的任何决策都是指向真实持续的活跃用户增长。
Meetup 是一个能够让不同群体组织线下聚会的服务平台。在经历了一段不温不火的增长后，Meetup 平台做了一个冒险的决定：向聚会的组织者收费。尽管损失了 95%的活动数量，但有效活动反而远超过去，相较于之前不足2%的活动组织成功率，现在的成功率则是 50%。
HubSpot 是给企业提供营销管理的软件。通过用户数据分析，HubSpot 发现一开始就接受了产品培训的用户，留存的时间一般要比没有接受培训的用户长得多。于是HubSpot 转变了销售策略，将付费参加产品培训作为新客户加入的必要环节。结果HubSpot 的客户群获得了迅速增长，公司也在 2014 年成功上市。
吉姆·林斯 (Jim Collins) 在《从优秀到卓越》中阐述道：“卓越的公司更像刺猬，简单而不引人注目，只知道一个宏伟目标，并且坚持不懈，实现从积累到突破。”关注正向交互能让产品始终行驶在正确的航线上，而那些产生丰富的正向交互行为的粉丝才能帮助产品成长。企业需要通过数据分析挖掘出促进正向交互的用户行为特征，引导用户的行为。
3.4 粉丝即媒体
3.4.1传播的方式
哈佛大学神经科学家米歇尔和塔米尔曾把扫描仪放置在被测试者的脑部，发现“共享个人观点”时被测试者拥有和获得钱财、食物时一样的脑电波。由此可见如果一件事情让人足够兴奋，分享本身就是一种内在的奖励，用户会自发地、不可遏制地去进行二次传播。好的内容就像病毒一样能够以极低的成本和极高的效率在互联网上蔓延。
自媒体用水平型互动替代了自上而下的传播，用人格化替代了官方主体身份，用病毒式自发传播替代了填鸭式被动灌输。没有任何一家公司能够自始至终独自承担所有营销活动的费用。从表面上看一个产品营销的主体似乎是市场部和销售部，但实际上产品主要的营销活动是靠消费者的参与实现的，公司只不过起到触发作用。
我们观察世界宗教的发展史，会发现其基本符合社会学、传播学的规律。那些不符合这些规律的教派，在文化传播的竞争中都被淘汰掉了。总是“好处多、修行容易”的教派能流传下来，传播最广。季羡林先生对佛教颇有微词，在他看来，佛教的发展史可以用一言以蔽之：“天国入场券，越卖越便宜。”玄奘回国后所创建的法相宗作为最高佛学宗派的快速没落就是因为它太深奥，非专业人士难以窥其奥妙。而禅宗和净土宗以其简便易行的修持方法，打开了通往大众的大门，奠定了民间佛教的信仰格局。
《乌合之众》一书中写道，从古至今宗教般信仰带来的偏执对人们的头脑实行的专制统治，早已为大家所熟知，它甚至是一切伟大文明最基本的动力。是幻觉引起的激情和愚顽，激励着人类走上了文明之路，在这方面人类的理性没有多大用处。这也是那些高深莫测的哲学或科学观念在面对群体时，必须使它们低俗化和简单化的原因。作家、演说家西蒙·斯涅克 (SimonO.Sinek) 认为大多数企业运用的一些营销手段，本质上为了操控客户，但是真正伟大的企业会采取不同的策略，它们旨在激励客户。受到激励的客户会将公司的评价口口相传，也更可能保持忠诚。
3.4.2 产品即内容
传统品牌的运营模式一般是先做一个品牌定位和广告策划，然后请明星做代言人，接着去做媒体投放，再通过渠道让商品和用户接触形成销售。在这种运营模式下，产品和用户的接触是最后一个环节。
在注意力稀缺的网络时代，企业的传播需要直达产品主题，并迅速产生用户价值。那种虚张声势自我拔高的品牌运营方式将不会给企业带来粉丝的追随。企业需要围绕产品制造话题、事件，甚至争议，不断超出用户的预期。用营销思维做产品，用产品思维做营销，让产品和营销活动自带传播力。Zappos 创始人谢家华认为：一个伟大的品牌就是一个永远都讲不完的故事。约翰·斯卡利 (John Sculley) 担任苹果 CEO 时，过分夸大宣传了早期 PDA 的易用性，导致顾客对其产生了失望厌烦情绪，产品面世时销量远远低于预期。
MySee 公司的业务是为用户提供影音视频娱乐节目。公司的CEO到处演讲，宣扬自己所谓的创富成就，但极少推广公司的业务。最终他的演讲没能打动市场，反而引发投资人反感导致运资金链断裂而倒闭。潘石屹表示自己作为网红有百万粉丝，却没有一个是买他房子的。董明珠曾埋怨参加论坛活动的时候，经常会有粉丝主动要求一起合影，但他们手里拍照的从来都不是格力手机。因此脱离产品，过于迷恋追逐网红效应，无疑会造成企业家精神的空心化。
从本质上讲，Airbnb 就是用了互联网的技术去激发用户对未知文化的探索欲望，这才是真正用户体验的变革。所以，当我们看 Airbnb 的 App 菜单时，第一是探索，第二是心愿单，第三是故事，而非酒店、机票等功能菜单。你会发现，这个 App 与传统商旅公司的 App 相比，是完全不同的思维。前者是讲究“调性”的，而后者不过是很功利地督促你买单而已。 在营销上，小米鼓励客户拆机，专家点评，将产品变得透明化。中国有句古语：人叫人千声不语，货叫人点首自来。一个产品如果不能被卷入大众传播议程，消费者仅仅是“凑合买”、“凑合用”，很快就会被遗忘。
3.4.3赋予价值主张
现代营销学之父菲利普·科特勒 (Philip Kotler) 认为：当今的消费者不再局限于自己的基本需要，更希望能发现一种可以触及内心深处的体验。很多公司犯的错误恰恰是过度投资于那些干巴巴的、毫无情绪火花的消费决策。华为从P6手机开始意识到这点，从卖技术转向卖艺术，用美代替工业参数，主打美的体验，与消费者建立了价值认同感和情感共鸣。
为消费者提供意义感将成为企业未来的价值主张，一个产品的成功取决于它能在多大程度上、多大范围内触达更多的人心，缓解他人的焦虑。跨国农业公司孟山都，由于没能恰当的告诉大众转基因的风险和收益，使得欧洲和亚洲的顾客对所有类似产品都产生了抵制。
顾客一般不会去关心品牌的故事，而是关心他们自己的故事。因此故事的主人公应该是顾客，而不是企业的品牌。1983年苹果公司推出了它的 Lisa电脑，乔布斯在《纽约时报》上发布了 Lisa的广告，在九页的篇幅里详尽地阐述了这款电脑的科技特征。由于这九页内容全都是极客的自说自话,使这款电脑遭遇了市场惨败。
乔布斯思想的转变，发生在他与天赋满满的讲故事工厂皮克斯合作期间。在乔布斯从皮克斯重返苹果公司之后发动的第一场战役，就是把《纽约时报》上的九页广告变成了遍布全美广告牌上的一个新词：非同凡想（ Think Different）。从此苹果公司在绝大多数的广告中都不再介绍电脑的特点，而是将它的顾客作为鲜活有力、栩栩如生的主人公，围绕他们展开故事。
《基业长青》的作者曾写道： “拥有一个核心理念，是所有高瞻远瞩公司得以发展的首要因素。”人类社会有史以来的任何具有革命性的发明创造，基本上都是由具有强烈价值观的人实现的。可汗学院网站主页醒目的一行字是“You only have to know one thing, You can learn anything For free, For everyone，Forever.”，意思是“你只需要知道一件事，任何人都可以永远免费学任何东西！”可汗学院坚持免费提供培训服务，并将它作为一种信仰，为此它只接受捐赠和志愿者而拒绝商业性投资。