专业设计院如何做好工程总承包业务

# 设计人员的思想转型
国家正在推行工程总承包模式，国内建设市场也正在发生承发包模式的变化，作为建设市场重要组成部分的专业设计院也需根据市场的变化而变化。“设计院是设计人员的设计院”，设计院的变化就是需要设计人员的变化。设计人员变化的起点，就是思想要改变。
（1）由设计“阶段性思维”向工程总承包“全过程思维”转变：设计人员不再仅仅从事设计工作，应参与或主导工程总承包业务的设计、采购、施工、调试及试运行等全过程工作。
（2）改变“不同阶段逐步深化调整设计方案”的观念：工程总承包项目的方案设计、工程可行性研究、初步设计、施工图设计及投标图设计应尽可能保持设计方案的一致性。
（3）改变施工配合的观念：变“被动”为“主动”，由传统的“设计-招标-建造”模式下的“被动”的施工配合，转变为积极主动参与或主导工程建造过程。
（4）改变“技术为王”观念：设计技术方案需紧密结合招标文件给出的“发包人要求”和有关的批复要求。
（5）改变“单纯设计”观念：设计人员在进行工程总承包项目设计工作时，需有商务、成本、施工可行等意识和作为。
（6）改变对投标图的认识：投标图不仅仅是市场竞争的技术行为，更是合同价格、中标后的工程方案的主要基础。

# 人员融合
“设计与施工融合”本质上是人员的融合。设计院要做好工程总承包业务，需要内部不同岗位的人员，在意识、行为、能力等多方面做到相互“交融”。
（1）意识融合：设计院的市场经营人员在进行市场开拓时，要有承接优质工程总承包项目的意识，要有预判传统优势市场的设计项目转化为工程总承包项目的意识；设计人员要有商务合同意识，在工作中注重工程成本控制和施工控制，同时要将自己视为是工程实施的主要承担者；施工人员要有在施工现场代表“设计优势”的意识，要意识到自己是设计团队在现场的“延伸”。
（2）行为融合：设计人员应有全过程设计配合的行为，进行必要的全过程设计方案优化与设计调整，参与成本测算，主导或参与各项施工、调试、试运行等非传统设计技术工作；施工人员应有参与设计策划的行为，积极以实施性、低成本、短工期等原则提出优化设计的方案。
（3）能力融合：设计人员应了解并掌握采购流程与施工流程，培养施工技术、工程造价、施工管理与协调能力；施工人员应了解并掌握设计流程和设计关键技术，培养设计素养。
# 项目组织结构优化
建议专业设计院实施工程总承包项目，可采取下图所示的项目组织结构。
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工程总承包项目组织结构优化图
其特征在于：
（1）工程总承包项目经理处于工程总承包项目管理架构中的核心地位，代表设计院全面执行工程总承包合同。
（2）工程总承包项目经理需具备领导与协调设计、采购、施工管理、调试、商务等工作的综合能力。在缺少合格的工程总承包项目经理人选时，设立顾问委员会协助工程总承包项目经理。
（3）工程总承包项目的设计、采购、施工等主要环节均设置责任经理，分别负责各自环节的工作。
（4）设立商务经理岗位，商务经理负责或参与前期商务策划、成本策划和管控、内部招标、项目索赔、签证变更、支付申请、经济资料等工作。
（5）设计代表兼任施工项目总工、采购副经理、调试副经理，贯穿工程总承包项目全过程技术工作，充分发挥设计院技术优势，作为设计团队与其他团队的“润滑剂”，成为促进团队融合的关键纽带。

# 组织融合
结合设计院目前兼营设计业务和工程总承包业务的现状，给出建议的专业设计院的“竖向强矩阵式”工程总承包管理体系，如下图所示。

![](/media/202404/2024-04-01_095636_483072.png)
“竖向强矩阵式”工程总承包管理体系图
其特征在于：
（1）工程总承包项目部独立于设计院的传统所（部），接受工程总承包项目经理的纵向垂直管理。
（2）成立顾问委员会，指导、协助工程总承包项目经理。
（3）施工、设备采购、商务合约等工程管理人员为专职岗位，以项目部岗位作为基本工作岗位。
（4）设计经理、设计代表为专职岗位，以工程总承包项目的设计与技术工作作为主要工作。
（5）参与工程总承包项目的设计人员可为兼职，除接受工程总承包项目部的“纵向垂直管理”外，同时接受专业设计所的“横向水平管理”，接受专业设计所安排的其他设计工作任务。

本文节选自《再议以专业设计院为主体的工程总承包》（全文刊登于《建筑经济》2023年7月增刊）
作者：强健
作者单位：上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司