流程如何匹配组织之理论准备篇

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钱德勒，开创了战略的新纪元，组织服务战略理论。西方学术界流传着这样一句话：“在企业史BC领域的钱德勒之前。”这生动地表达了小阿尔弗雷德钱—德勒（Alfred D. Chandler，Jr.）对企业史研究的巨大开创性贡献。
流程正是承接战略并落地组织的具体活动，如何推动流程落地，钱德勒的战略和组织结构模式，正是一本好经。正式开展流程组织化之前，先回顾一下企业组织形态的发展和理论。 M U H等不同的组织形态如何支撑战略即流程落地，尤其在现在这个时代，从技术维度，是技术即服务的时代，如果从生意和业务的角度，我认为，流程即业务，是流程即服务的时代。而服务化，DDD等恰恰是成熟企业的核心竞争力所在。

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组织架构演进的因素分析
“现代企业是重要且复杂的经济制度”（Williamson，1966），公司组织架构演变则是一个相对复杂的过程。2014年诺贝尔经济学奖获得者Williamson用交易成本经济学分析公司组织架构演进，认为有限理性、环境不确定性和机会主义是多部门M型组织架构产生的重要因素。但是，组织架构创新不仅是公司内部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特质）、企业家的“动物精神”和机会主义倾向等产物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社会心理和金融市场等外部环境因素（即企业所处的氛围（atmosphere）所影响，具有很大的或然性（Contingency）和适应性特征。
（一）外部因素
影响组织架构变迁的外部因素主要包括三个方面：一是市场变化，即如何有效地响应客户需求的多样化及其变化；二是信息技术，这直接关系到公司内部数据传递、命令下达和对客户需求的响应速度，对于提高管理效率也具有重要影响；三是法律法规，特别是消费者保护和出于维护市场竞争需要而实施的经济法律法规，如反托拉斯法。此外，证券法律法规和会计准则也都对分部信息披露做出明确规范。
（二）内部因素
影响组织架构变迁的内部因素主要包括两个方面：一是公司的发展战略，特别是多元化发展战略在很大程度要求采用M型的分权组织架构，以更好地响应市场需求及其变化；二是管理当局的性格和能力等自然生理禀赋，这直接影响到管理的幅度和深度。此外，企业文化和员工素质等也在一定程度上影响到公司组织架构选择。
“公司首先是效率工具”（Williamson，1981）。诚如企业是对市场的某种程度代替，公司组织架构演进的内在管理经济学动因在于两个主要方面：公司管理成本（规划、监督和协调等活动）是否显著低于市场交易成本，或者能够显著地增加营业收入和净利润。公司组织架构选择是公司所处内外部多因素共同作用的结果，是一个自然选择的适应性过程。但是，无论选择何种组织架构，对效率的追求始终是第位的。现代公司发展历史证明，多部门的M型组织架构更能适应多元化发展的战略需要，且对于大型现代企业更为适用。
一、U型、M型和H型的组织形态发展
现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。
随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。
美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。在这四个发展阶段，企业资源的性质（即资产专用性）和企业家才能的影响相对更大和更长远。
对市场竞争能力和管理效率的追求，使得在追求多元化扩张过程中必须要设计出有效的组织架构，以更好地适应客户需求和技术变化等因素的影响，并避免管理失控。为解决多元化扩张所引起的规模和运营管理复杂等问题，杜邦公司（Du Pont）（最初采用集权化且职能部门化的U型）和通用汽车公司（General Motors）（类似H型）在20世纪20年代率先创新出多部门结构（Multidivisionalization）（M型），即以半自治的运营部门（或营业分部）取代职能部门，并在其内部再按照职能分设部门（在运营部门按产品、区域或者品牌划分时，可视为小规模的、特殊的U型组织架构）。
M型能够更好地适应多元化扩张需求，也能有效地提高管理效率，并更好地适应客户需求。更为重要的是，M型能够使总部高级管理层从日常事务性业务中解脱出来而更加关注整体性目标并进行控制、评价和监督。这种管理优势M型组织架构在二战后开始在大型企业中占主导地位，并在60年代后期传入欧洲。因此，多单位的现代工商企业的应运而生并占据主导地位，是现代大型公司战略变化的必然产物。
此外，为了规避反托拉斯法，持股公司（Holding Company）形态的组织架构（H型）也在19世纪末和20世纪初风行一时。例如，1889年，新泽西州首次通过控股公司普通法，承认其合法性，并于1895年得到最高法院认可。虽然H型企业也是一种多部门结构，但其相对于集权的U型架构是更为松散的，且总部的指挥、协调和控制能力是相对有效甚至是缺失的，这集中表现在控股公司总部难以有效地协调子公司间的经营管理活动，更奢谈在控股公司内部有效地做出资源分配和业绩评估。在这种情况下，控股公司更加类似专司投资组合的投资公司（如共同基金），且其成本也相对较高。
多部门结构的演化也是与新市场、新技术和全球化等因素等相一致的，联合企业（或财团）（Conglomerate Corporation）或者跨国企业（Multinational enterprise，MNE）都可视为M型组织架构在产品、客户或地域上的扩大化。虽然随着外部经营环境不确定性的增加使得公司组织机构呈现出日益多元化，如适用于特定项目的团队型（Team Structure）、矩阵型（Matrix-Project Structure）和无边界型（Boundaryless Structure），但这些并没有从根本上修正现代组织架构或者成为主流，而更多是在现代企业组织架构中的局部调整。
二、U型、M型和H型比较分析
虽然U型、M型和H型都是现代公司组织架构的主流形态，但却存在较大差异（见表1）。
表1 U型、M型和H型组织架构的主要特征差异
与U型和H型相比，M型具有四个方面的主要特征（或优势）：一是能够更加灵活地适应市场（客户需求）及其变化（即具有组织弹性），避免因采用U型而不能及时适应市场而出现管理失控或者崩溃，根本原因在于具有经营决策权的营业分部因更加贴近市场而天然具有的组织适应性；二是决策权是分层（级）的。
M型的总部（通常表现为总办公室（General office）或者公司中心（Corporate Center））具有三个主要职能：战略规划制定、分部间资源（现金流）分配和监督控制。这就能有效地避免采用H型而出现的管理失控问题，且能够通过内部竞争机制有效地引导资金流向投资回报更高的分部，并“私有信息”（Private information）的存在也能有效地避免可能存在的信息不对称问题（陈广垒，2014）。
三是机会主义。
机会主义（Opportunism）是人类与生俱来的趋利避害属性所致。U型的高度集权不但诱导出强烈的部门机会主义倾向，而且还很可能损害其积极性，且部门间沟通效率低也会导致管理效率低下；H型的多级委托代理关系则进一步复杂化不同层级子公司间的股权关系和管理关系，这在企业集团或者联合企业内部尤为突出。
相比之下，M型能够有效地克服机会主义倾向，这是因为总部通过业绩考核和监督控制（如审计条线的垂直管理），能够使得营业分部在与公司整体经营目标保持一致。四是M型和H型虽然都能够更好地适合产品或者服务多元化，但前者总部功能定位的独特性使其能更好地形成一体化经营。
但是，在现实中，U型、M型和H型并不是截然分离的。为了防止管理失控和实现公司整体战略目标，H型公司也可能通过强化总部实现M型特有的控制、监督和评价功能，其差异在于公司治理成本，如营业分部是非法人组织机构（即事业部）而H型的子公司则是独立法人，并需要按照公司法律法规建立有效制衡的公司治理结构。其次，在M型内部，营业分部也通常采用集权的U型来设立职能部门；第三，在M架构下也并不排除存在H型多级分/子公司。
总之，与U型和H型相比， M型是现代管理科学的革命性创新，更能适应多样化的客户需求和实现经营业绩的可持续增长，具有内部资本市场特征。但是，无论是哪一种组织架构形态，现代公司天然具有的所有权和控制权分离现象使得其在公司内部无论何种层级均不同程度地存在公司治理公司问题。
企业战略与组织结构
一、组织结构的构成要素（★）
组织指的是企业组成的集团。组织结构是指组织为了实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。由定义可知，组织结构的基本构成要素包括分工和整合。
1．分工
分工是指为了创造企业价值而进行的人力、物力的分配。通常来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，越专业化，企业的分工程度就越高。
为了取得更好的财富效益，企业在组织分工上有以下两个方面。
（1）横向分工。横向分工是指企业管理层对人员、职能部门以及事业部的安排分配，简言之，即企业控制的横向跨度，跨度越大，企业组织机构越趋于扁平型。
（2）纵向分工。纵向分工是指企业管理层对组织决策权的分配安排，简言之，即企业纵向控制链的长度，链条越长，企业的组织结构越趋于高长型。
2．整合
整合是指协调各部门、各员工之间协作的能力。企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。例如，企业为了研发新产品，可以组建一个跨职能的团队，将不同部门、不同职能的员工组织在一起工作，将各自特长发挥出来为共同目标而努力工作。
总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合则是要将不同部门结合起来。
二、纵横向分工结构（★★★）
（一）纵向分工结构
1．纵向分工结构的基本类型
纵向分工是指企业高层管理者根据企业的战略，选择适合企业的管理层层次和控制幅度。纵向分工的基本类型分为两种，即高长型组织结构和扁平型组织结构。
（1）高长型组织结构
高长型组织结构的是指具有较多管理层次的企业组织结构，且每个层次控制幅度较小，企业的组织结构呈现出高长型的锐角三角形结构，如图4-1所示。
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图4-1 高长型的锐角三角形结构
高长型组织结构的特点：管理层次多；控制幅度小；有利于企业的内部控制，但会削弱企业应对市场变化的能力。从实际管理来讲，一个3000名员工的企业的平均管理层次为7个，如果某公司超过了7个，则为高长型结构。
（2）扁平型组织结构
扁平型组织结构是指具有较少管理层次的企业组织结构，且每个层次控制幅度较大，企业的组织结构呈现出扁平型的钝角三角形结构，如图4-2所示。
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图4-2 扁平型的钝角三角形结构
扁平型组织结构的特点：管理层次少；控制幅度大；面对市场的变化能快速做出反应，但是容易导致管理失控等问题。
由此可见，企业应该根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。如果企业为了更及时地满足市场的需要，追求产品的质量与服务，则可以选择扁平型组织结构。当企业达到一定规模时，企业将会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。
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如果一个企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大大增加。
2．纵向分工结构组织内部的管理问题
究竟选择高长型的组织结构，还是扁平型的组织结构，存在着不同的管理问题，主要包括以下几个方面。
（1）集权与分权
在企业组织中，集权与分权都有各自的优点和缺点，并且各自的适用条件也不同，应根据企业各自的具体情意而定。
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在企业管理中，集权可以让高层管理人员比较容易地控制和协调企业的生产经营活动，以达到提高企业管理效益的目标。
分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员，通过分权可以降低企业内部的管理成本，提高员工的责任心，有利于企业的管理。
集权型企业通常拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层。而分权型结构通常拥有较少的管理层次，并将决策权分配给较低的层级。
高长型组织结构倾向于进行集权管理，而扁平型组织结构倾向于进行分权管理。集权和分权各有优缺点，企业需要根据自身的实际情况，确定采用集权还是分权。集权与分权各自的优缺点具体如表所示 集权与分权各自的优缺点

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一个企业采用集权型还是分权型组织，不能简单地依据其采用的组织结构的类型，企业不仅应当选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。
（2）中层管理人员的人数
高长型组织结构需要较
多的中层管理人员，会导致企业的成本增加；相反，扁平型组织结构需要的中层管理人员较少，可以节约企业的管理费用。企业应根据自身的实际情况，选择合适的中层管理人员的人数。
（3）信息传递
高长型组织结构由于层级较多，信息传递太慢，且传递过程容易导致传递的信息扭曲和失实，进而会增加有关成本费用。相反，扁平型组织结构能够弥补高长型组织结构的不足。企业在选择适合自身的纵向组织结构，需要考虑信息的传递过程。
（4）协调与激励
高长型组织结构由于控制链较长，不同层级之间的沟通与协调比较困难，且消耗的管理费用较高，成本较大。
在激励方面高长型组织中的管理人员在行使权力时，通常会受到各种限制，从而使企业管理人员之间产生相互推诿的现象，不愿意承担责任。相反，在扁平型组织结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并能承担自己的职责。由此可见，扁平型组织结构能够弥补高长型组织结构的协调与激励方面的不足。企业需要根据自身的实际情况，选择适合的纵向组织结构。
（二）横向分工结构
1．横向分工结构的基本类型
从横向分工来看，企业组织结构共有8种基本类型：
创业型组织结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构H型组织结构、国际化经营组织结构。
（4）M型企业组织结构（多部门结构）
当企业的产品线越来越多的时候，增加到一定的程度时，事业部制组织结构就不再适用。此时，企业寻找到另一种更为适合的组织结构——M型企业组织结构。
M型企业组织结构是指在总经理的领导下先划分成多个事业部，再在每个事业部下面划分一条或多条产品线。M型企业组织结构如图所示。

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图M型企业组织结构
M型企业组织结构的优点和缺点如表所示。
表4M型企业组织结构的优点和缺点
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M型企业组织结构适用于具有若干个生产线的企业。
（5）战略业务单位组织结构（SBU）
如果产品线太多了，M型企业组织结构将略显臃肿，不便于企业进行有效的管理。相反，战略业务单位组织结构（SBU）能更好地解决产品线过多带来的组织效率低下的问题。战略业务单位组织结构（SBU）是指将具有类似战略、使命的事业部放在一起，统一管理。战略业务单位组织结构（SBU）如图4-10所示。
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图战略业务单位组织结构（SBU）
战略业务单位组织结构（SBU）的优点和缺点如表所示。
表战略业务单位组织结构（SBU）的优点和缺点
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战略业务单位组织结构（SBU）适用于规模较大的、多元化经营的企业。
战略业务单元组织结构的优点，战略业务单元组织结构将具有类似战略、使命的事业部放在一起，统一管理。其优点如下：①降低了管理层的管理跨度；
②减轻了管理层的信息量；
③具有类似战略、使命的事业部之间的协调更加容易；
④各事业部间无须分摊成本，更有利于监控绩效。
（6）矩阵制组织结构
如果企业中有非常复杂的项目，为了处理复杂项目中的控制问题，企业应当对自身的组织结构作出相应调整，采用矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是具有两条或者多个通道的结构。矩阵制组织结构如图4-11所示。
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图4-11 矩阵制组织结构
矩阵制组织结构的优点和缺点如表4-7所示。
表4-7 矩阵制组织结构的优点和缺点
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矩阵制组织结构适用于企业以项目、产品为中心的经营。
（7）H型组织结构
当企业的业务涉及多个领域的时候，或者其主营业务上升到全球化的竞争层面的时候，企业变得非常庞大，需要建立控股公司，并采取与之适应的H型组织结构。H型组织结构是指具有控股企业的企业集团。H型组织结构如图4-12所示。
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图4-12 H型组织结构
H型组织结构的特点如下：
①业务单位自主性强；
②无须分担高额的成本费用；
③有可能获得节税收益；
④可以将风险分散。
（8）国际化经营组织结构
国际化经营组织结构是指当企业的经营上升到全球范围内时，所采用的相关的组织结构。具体的结构如图4-13所示。
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图4-13 国际化经营的结构
国际部结构是指企业的母国承担产品开发，东道国则承担制造和营销职能。具体的组织结构图如图4-14所示。
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图4-14 国际部结构
全球区域分布结构（多国本土化战略）是指各国家和地区高度自主，可以采取适合本国的战略。具体的组织结构图如图4-15所示。
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图4-15 全球区域分布结构

全球产品分布结构（全球化战略）是指由总部制定统一的目标和经营战略，各地区和国家在运营上没有太大的自主权。具体的组织结构图如图4-16所示。

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图4-16 全球产品分布结构

跨国结构（跨国战略）是指企业总部从全球范围来协调各产品和地区分布的运营，以提高效率。具体的组织结构图如图4-17所示。

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图4-17 跨国结构
（一）组织结构与战略的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。艾尔弗雷德·钱德勒在《战略与结构》一书探索了组织结构与战略之间的关系，首次提出组织结构服从战略的理论。组织结构服从战略的理论可以从以下两个方面进行展开。
1．战略的前导性与结构的滞后性
战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。不同发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应作出了反应。企业最先对经济发展作出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略
的前导性和结构的滞后性现象。
（1）战略的前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。产业经济的法制制约着战略与组织结构之间的关系。战略的前导性主要表现在应对经济发展的变化，战略将先于组织结构做出相应的变化，以谋求经济效益的增长。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不作出相应的调整，则新战略也不会使企业获得更大的经济效益。
（2）结构的滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。结构的滞后性主要表现在应对经济发展的变化，组织结构的变化滞后于战略的变化。滞后的原因：一是组织结构的新旧交替是一个缓慢的过程；二是组织结构的变化会对员工的地位等构成威胁，受到员工的抵制。在企业的发展过程中，其组织结构一定要适应战略的变化。
2．企业发展阶段与结构
钱德勒的《战略和结构》一书中指出，随着企业规模、市场不断发生变化，企业需要采用适合企业内外部环境的发展战略，组织结构也需要随之发生变化。企业的发展阶段和组织结构的关系主要表现在以下4个方面：市场渗透战略、市场开发战略、纵向一体化战略和多元化经营战略，具体内容如表4-8所示。
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（二）组织的战略类型
【要点】4种组织的战略特点（★★★）
战略的一个重要特性就是适应性，企业所采用的战略需要随着内外部环境的变化做出相应的调整，在不断的调整过程当中，企业可以考虑以下4种不同的类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织。这以下4种战略类型是针对企业面对环境所做出的不同反应进行划分的，应该从环境、采用的方法、结构以及适用性这4个方面区分其异同点。这4种类型的具体区别如表所示。
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战略的适应是一种复杂的动态过渡，要求企业在加强内部管理的同时，不断地推出适应的有效组织结构。