基于流程的组织管理

基于流程的组织管理
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（一）引言
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之前的文章中我们提到“企业是一个系统”，对于系统的管理和完善应有系统的视角，于是我们提出了“战略-组织-运营”铁三角模型。流程就处于这个模型的中间，作为“铁三角”的桥梁，是战略落地的途径，是组织适配主体和运营管理的基础。
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本篇我们来讨论“铁三角”中的“组织”。如何做好组织管理？组织在整个系统中与其他部分及流程之间的关系。
01流程管理改变组织运营的生态
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流程管理中最基本的是生命周期管理，接下来是以流程为核心构建企业运营管理系统，最外圈的是流程型组织建设。流程通过改变企业的运营模式逐渐影响到整个企业的生态和运营模式。
海尔曾提出“零管理”的概念，消去职能管理层级，用流程管理来穿透职能部门，让企业基于流程运营起来，把组织变成流程型组织。当然这并不是指消灭管理层就无人管理，而是说从原有金字塔式的组织框架中解脱出来，基于流程来构建组织体系，实现基于流程的运营模式。
02职能型组织和流程型组织
读过管理学的人都知道，组织有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等多种形态。这些都是教科书里常见的组织形态，我们可以做一些自己的理解，分析不同组织形态的使用环境。
1、直线制组织形态
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直线制的组织形态是非常的简单的，适合初创型企业。一般来说，初创型企业人员规模较小，不需要强大的职能部门。这与企业的生命周期也是相关联的。
2、直线职能制组织形态
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当企业大到一定程度，企业中就没有小事。
伴随着企业的成长，非专业性会带来工作中的障碍，需要有专业的部门来分管专业的事，每个专业就是一种职能。这就形成了直线职能制的组织形态。
比如说人力资源，当企业规模发展到一定程度时，需要有科班出身的人力资源人员。有一些老企业，直接由分厂厂长调到总部人力资源做部长或者总监，没有人力资源相关专业背景，慢慢就会发现职能的专业性不足。因为人力资源本身是一种专业，这种专业与财务相比还不太一样，非财务专业的人员不会记账、看不懂报表，可能无法做财务。人力资源则不同，你会发现非人力资源专业人员的也能做。但事实上，非专业性会带来很多障碍。现在的企业不论是研究战略还是搞流程、搞工业工程、人力资源，各个方向都倾向于更专业化。职能制就为这种专业性提供了良好的生存空间和土壤。
直线职能制是现阶段最广泛使用的一种组织形态。
3、事业部制组织形态
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事业部制可以看作是直线职能制组织形态的一种演变，与直线职能制最大的区别在于事业部制会下设若干个业务单元。当企业的一个业务模块逐渐成熟到可以独立面向市场的时候，需要有相应独立运作和快速反应的能力，甚至要有独立的研发、营销等职能，有自己的决定权，事业部制组织形态就形成了。
事业部制的好处是能给具有较强独立性的业务松绑，给其更多的自主权和运作空间，做到利益最大化。但缺点也很明显，每个事业部中需要有较全面的人事、财务、信息化、营销、研发等功能，意味着需要和总部有一套相同的人马，这样会形成重复的组织建设。
一般可以根据企业的具体情况来决定采用什么组织形态。当企业的独立业务处于上升期，希望它能够独立面向市场时，往往会采用事业部制。例如某企业有独立的产品线，由产品经理管理产品线的整个生命周期。待产品线逐渐成熟后升级为事业部，产品经理变为事业部经理，未来再升级为子公司，最后逐渐形成成熟的产业。
4、矩阵制的组织形态
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有人将矩阵制组织分为强矩阵和弱矩阵。如何区分强矩阵和弱矩阵呢？
假如说企业项目制特点非常突出，例如高铁，桥梁这种建设工程的企业，项目就是这个企业的价值链，项目这条线比职能更有力度，或者换句话说，对于一个项目来说，项目经理腰杆更硬。这种就是强矩阵；弱矩阵是指职能部门的话语权更大，项目经理成立项目团队横向打通，职能部门派资源参加项目团队，形成项目组。
通常在强矩阵的企业中，问题不是很大，因为项目本身就是主线。问题最大的就是定制与批产交织的企业，这种企业通常是弱矩阵。职能部门和项目制两条线共用生产线、生产计划和一些资源，这种时候就形成了多头管理，这是管理的一个难点。
矩阵制的组织形态往往出现在研发模块。我遇到过很多企业，他们都很头疼，如何才能管理好研发？
其实搞IPD最大的问题就是如何很好的匹配项目管理和职能管理这个矩阵。最核心的东西是项目管理这条线中角色、计划管控模式、权责关系、从计划到最后的交付结果、目标绩效等是不是清楚？这中间只要有东西是含糊的，大家就容易打架。
以上这些是书上常说的、大家公认的一些组织形态。一般在大型企业中，往往不是一种单独的组织形态，更多的是混合型。
5、流程型组织形态
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我们来看以上这张示例图，流程型组织形态中的专业1、专业2、专业3其实就是我们通常所说的职能部门，只不过是使用专业的方式来表达。然后由不同的角色组成了不同的团队，由团队来负责流程中的各个环节。其实这只是给我们画了一个不同运营模式的形态，并没有画一个具体组织结构的形态。
流程型组织和职能型组织从外形上，看不出他们之间有什么差别。只是流程型组织的管理层级似乎没有那么多，机构比较精简。变化在于其背后的运营模式和逻辑是不一样，二者是在不同纬度上讨论同一件事。
6、虚拟网络化组织
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虚拟网络化组织是从社会分工层面、组织内部结构层面、组织的生态层面上来讲的。企业不是一个独立生存的状态，而是你中有我，我中有你的状态。比如说今天你是我的供应商，明天可能你变成了我的客户。大家在一个更多、更灵活、相互适应的状态中，为了更好的生存和发展，时刻变换着自己的形态。
又比如说现在很多企业之间相互参股、控股、投资，相互成为对方的股东，大家以更密切的方式组成了一个社会网络，超越了单个组织结构的形态，叫做虚拟网络化组织形态。