关于组织流程的8个底层思考

今天聊的是组织流程。
关于「组织底层系列」，这是第 6 篇正式的文章，还有 1 篇番外，前 5 篇正式的文章在这里：
关于组织变革的8个底层思考
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# 01什么是组织流程？
经营和管理问题有无数条解决路径。有人从人性角度，有人从制度建设角度。而从流程角度切入，进行分析，改善效率，永远都是一个可行的角度。
组织由人和生产要素构成，组织流程就组织生长的路径。比如说，有些组织是海盗型组织（几乎所有的创业公司），依赖组织成员对彼此的熟悉和默契，没有什么太多的正式流程，判断机会就可以快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险。用这种方式，取得商业积累。
换个角度，当企业越来越大，组织流程也可能越多越繁琐，组织僵化可能就越会出现。
# 02做好组织流程有什么作用？
最直接的好处就是：企业可以沿着是面向客户需求的这条线，用流程来分配权利、资源以及责任的组织（此处组织为动词）。
将组织流程与组织发展并联成为战略执行的载体，通过对组织结构有效设计，组织文化的不断渗透，使得组织能力清晰明确，确保战略在组织及个人层面获得有效承接。
这样说可能有点太晦涩了，我们用一个案例，下图就是目前腾讯最新的组织架构：
图片
腾讯经历过多次组织结构调整，最新的组织结构与业务模式就是面向用户需求来设计的，而腾讯的组织流程是执行业务的规则和路径。
不同的事业群，是执行业务的工具和载体，以此构建的组织流程运行方式，正在打造组织核心竞争实力。
腾讯的HR，曾经告诉我，腾讯这家以产品著称的公司，在内部沟通时没有人提产品这个词，谁在开会或者内部沟通时总说产品，谁就是外行。大家经常会用的词是什么呢？ 
是流程。
譬如：用户想要吃代餐减肥，用户想要的是什么？
是美味吗？是营养吗？是便利吗？这些答案可能都对，但本质上，用户吃代餐，最最主要，还是代餐真的能吃饱，不需要吃其他东西。这是用户最核心的诉求，其他是锦上添花。
所以你关注点不是产品，而是流程的话，你的逻辑就会变，你会从一个产品的美好的地方，转变成用户在使用流程中最关注的点。
以外部的用户使用产品流程去思考服务特点，再用内部组织流程去做提高效率做出产品，这才是腾讯的核心竞争力之一。
如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理或者某个岗位为中心，就想着要做一个产品来改变世界，但如果真的想要拥有更多更好的产品，就必须拥有更多组织流程视角，
这才是做好组织流程的意义所在。
# 03组织流程出问题了，会有哪些具体表现？
最主要的表现就是要付出很多额外的成本，才能实现一个目标。
举一个例子：在企业内部，如果中层以上领导每天的工作就是开会，开会后就是布置任务和走流程，写文件5分钟，走流程找领导50分钟，制定规则的部门为了避则，每个流程都把各级领导拉进来，效率低，领导压根不够用，找不到人，那就只能等，等到事情耽误了也没办法... ...
这些糟糕的现象可能有100种。
避责和推诿，是组织流程出问题的基本表现，如果大面积的出现，不是个别事件，那这个时候就需要系统性去解决组织流程的问题了。
# 04如何提前看到组织流程上的僵化，进行预防？
某种程度上来说，组织流程上的僵化，就是内卷的标准范式。
想要提前预防问题的发生，就必须站在上游思考问题。我们必须不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
比如说有些公司，把考核指标和考核流程做的非常精细化，恨不得一位主管有10条KPI，10条中5条是他上级需要主观评价的，然后还有2条是领导的领导需要评价的
所以，我们要时刻回看一下我们所在的组织，是不是有很大的内在惯性，遇到一个问题，总是依赖原有的流程去解决，把事情越做越细，越做越繁琐。如果这种流程结构要么很难被打破，要么会成为小视野的温床，要么成为组织效率的第一杀手。
更加现实的一件事情是，绝大多数人往往只会在组织流程的框架里面想事情，能够跳出来的一定是少数。
因此，作为管理者或者经营者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。
这条路会得罪人，但也必须这么做，不破则不立。
# 05为什么组织流程，都要让外人来帮忙一起做？
不管是华为、阿里、腾讯还是其他其他标杆型企业，他们内部的组织流程，大多都是外部咨询公司给做的，或者辅导着做的。
是因为，当你没有一家企业发展历史的包袱，用外部朴素的眼光，看待这个这家企业商业最本质的逻辑因素，并对照现在既定的流程与成本模式，会看到不同空间。
流程本身是一个三维空间。
当我们看到流程图的时候，有一部分人只能看到二位的流程图，但实际上，组织流程是三维空间下的产物。
拥有外部视角看一家公司的组织结构与组织流程，可以从结构和流程的空间内，对现有业务和管理做再次探索，开拓更多边界。
这就是外部视角的真正价值。
# 06为什么说，组织流程的命门，一定是价值观？
价值观，是组织流程的命门，因为价值观一旦轻微摇摆（无需大动作），组织流程就会发生超大变化。
举个例子：
“用户体验”是马化腾真实的价值观。
“帮助别人做生意”是马云真实的价值观。
“追求极致性价比”就是雷军真实的价值观。
当一把手们的价值观指针发生摇摆，一定伴随组织流程上的内耗与低效。因为企业内部的每一个组织，都代表老板心中的一种价值观指向。
你想想看，是不是？
比如，你们公司有个A山头，他们势力很大，把控着公司原有的组织流程，但老板的思路在变，也在进步，如果这个山头，即使再大，如果不符合老板的价值感，迟迟早早一定会被平掉的。
# 07为什么说，精通组织流程的人，都是一流的战略家。
组织流程，本事上来说，就是一种格局思考。
谁能看穿整个企业的商业格局，并通过组织结构优化的方式，来驾驭复杂的组织流程，用组织流程，固化这行里最优秀人才在自己阵营，建立配置优势，用配置优势去竞争。
这样的人才，年薪百万，一点不冤枉。
市场充分竞争的情况下，谁能看得更远，谁就有核心优势。
如果产品到位，市场到位，组织流程不到位，人员配置不到位，那么这是企业最悲催的状况。
# 08为什么说组织流程，决定企业未来高度
任何企业，如果想做大事，必须要有强大的组织结构与组织流程的驾驭能力。
我们每天都要审视自己，自己当下的组织 ，配置是否足够，流程是否清晰，关系是否明确，以此抓住每一次可以发展的机会。
实际上，组织流程就是生成力。
但它见效慢又要动脑筋，所以很多企业都放弃思考。但聪明的你，肯定明白这其中的奥义。