如何打造流程驱动的组织能力

一、企业管理的根本
企业管理中战略、管理、组织、制度、流程都非常重要，但是在诸多管理关键要素中，究竟管理的指向和导向是什么？出发点和目的是什么？最后的落脚点在哪里？彼此之间是一个什么样的逻辑关系？这是我们在做企业经营和管理的时候，一开始就要认识清楚的。
战略是什么？战略在一个企业里就是解决做正确的事情，战略是指明方向、明确目标、引领整个公司和各项资源投入到做正确的事情上。
管理是什么？管理是通过正确的做事把战略定的赛道、路径和目标任务执行落实到位。
组织的根本是什么？把人、财、物等诸多的企业生产要素，组合成科学合理的生产形式，使之匹配企业生产力发展的需要。
制度管人，流程管事，一个企业的管理根本到底是以人为本还是以事为本?管好人的目的是做对事情，所以企业所有的管理指向都是把事情做对，因为只有做对正确的事情才会产生价值，管理人的目的也是为了做对和做成事情。
所以，一个企业管理的根本是围绕“做正确的事”把“事情做正确”，让事情产生价值，这是一切管理的导向，也是企业价值创造的来源。
二、从战略到执行
是企业的第一流程
一个企业从战略到执行的整个过程，就是解决从战略意图到业务规划，再到抓取业务机会点和痛点，用组织能力去保障业务达成的整个过程。同时，领导力和价值观是一个公司发展的护城墙，最终的目的是通过保障从战略到执行的推动，来达成一个企业发展的市场目标和最终结果。所以从战略到执行的整个过程是一个企业的第一流程。如果一个企业在竞争和发展中打不通这个第一流程，且在这个第一流程的构建中形不成自己明确的竞争力，那么这个企业面对市场竞争就会出现根本性问题。
因此，组织战略是承载和适配公司战略意图以满足业务发展的需要，组织战略的目的就是适配业务战略来满足业务成功的需要，这就是战略和组织的内在逻辑关系。
三、流程是业务落地的
价值载体
战略规划包括战略意图规划、业务设计规划和组织战略规划，业务设计规划、组织战略规划与公司整体中长期战略是一体化规划的。同时，业务规划是战略规划落地的具体承载，业务是根本。
要做好业务规划就涉及到非常重要的两大问题：一是围绕着事情如何做成涉及到的一系列变革规划，包括业务自身的创新变革，如要放弃什么业务、要发展什么新业务、要设计和推广什么新产品、要进入什么新的市场；二是业务如何运营才能真正实现业务结果。所以变革和业务落地的核心，均要落实到变革和运营规划上，这是业务变革能够做成的真正落地点和支撑点。
做以上一系列战略分析和业务规划要明确变革与运营的诉求。首先变革与运营的战略意图就是如何让业务设计落地、如何让关键业务达成，这里就包含了业务的流程和流程的框架。只有科学的流程框架规划才能支撑业务的落地和关键业务的达成。所以流程和业务的关系就在这里，流程是业务的价值载体，流程更是组织的底层逻辑，这就是流程驱动的组织能力建设的本质所在。
有了战略意图后就会进行具体方案规划，会明确关键任务与目标，之后才有项目与预算。一个公司为什么在经营、财务和组织上打不通而出现很多问题呢？核心就在于业务落地的关键任务规划不清楚，关键任务规划不清楚就落实不到具体业务运作的项目上，落实不到具体业务运作的项目上，预算就会不清楚，预算不清楚的话，业务与财务就永远是两张皮。都在说业财一体，那么业财一体的切入口就在于能把业务讲清楚的同时，能把业务所需要的预算讲清楚。如果预算和业务不能成为一体，就会出大巨大的财务风险问题。
同时，项目与预算如果落实不到流程、落实不到IT上，具体业务是怎么跑的、怎么运行的、业务规则是什么、业务成功的关键要素的保障是什么，落实不到流程的执行上，则业务运行是不到位的。如果业务运行不到位，则组织的运作和机制也会不到位。所以组织是在战略的执行阶段，是为了适配战略来支撑和保障业务的达成，业务变、组织变，业务的需要产生组织支撑的需要，所以这就是业务和组织之间的核心关系。
但是可惜很多公司把组织当成超越业务、超越战略之外的存在，且当成权利的存在。当组织超越业务，成为一种权利存在的时候，组织就会凌驾于一切之上，在业务运行中出现问题时，组织的权利、规则总是在与业务运行PK打架。这就是为什么很多公司建设不成流程性的组织，组织不能够成为竞争力、驱动力的原因所在。
说到组织变革，很多企业把架构调来调去，这是变形，没有变实。大家说要提升内涵，把西装穿上，你还是你，只是换了一套外装，并没有提升内涵。还有些公司披着流程的外衣，做的是职能管控的本质，所以组织变革没有任何实效。
四、流程如何驱动组织
01组织构成七要素
组织构成有七大要素。一个前置要素“战略与业务规划”，组织在企业发展中是一个宏观的概念，没有战略和业务规划就没有组织，组织是适配战略意图和业务达成，组织是为了支撑、保障战略意图的达成，所有战略与业务规划都是组织的前置要素。三个硬要素“组织架构、权责体系、运营机制”。三个软要素“团队能力、文化与价值观、业务流程“。其中，流程解决得好，业务就顺畅，价值创造就高效；解决得不好，业务运行中各种掣肘、低效、高成本等问题就会产生。
组织在企业中有四大作用。一是有效组织资源，组织存在的目的就是要把企业有效的资源组织起来后用于打粮食、攻山头。二是贯通业务流程，为了让生产要素高效的发挥作用一定要打通流程、高效衔接；三是建立专业能力；四是提供高效高质决策。
02业务、制度、流程的关系
很多公司在流程制度上存在各种乱象，如制度数千份，且涉及到多、补、重、乱、罚等现象，又如流程跨条线运作不畅，流程与权责之间的关系搞不清楚等。业务、制度、流程之间的内在联系究竟是什么？
制度权责是规定业务如何运作的红线，是公司业务运行的法律和规则，是流程运行和优化的保障，制度权责可以让流程更顺畅的在规则中跑起来。流程是业务实现和价值创造的最佳路径，如果不是最佳路径就是高成本低效率的，持续优化这一路径就是管理效率的提升。业务在制度流程中运行，制度流程乱则业务一定乱，业务运行乱则组织运行也一定会乱。
03把能力建在组织上
流程决定正确高效的业务执行，保障业务的每一个动作都是增值的，并通过流程的规则化、标准化，不断固化业务的有效经验和做法，无论谁来，都是按照一套流程标准，且流程又通过IT进行线上固化，这就是把能力建在组织上的根本保障。
优秀的流程要快、要正确、要便宜、要做容易做的事情。合规监控也是流程的关键，流程要有关键监控点，内外合规、防止腐败。
流程是组织的底层逻辑，流程代表了业务如何落地，如何被高效、正确、合规、安全的执行，这就是业务价值的体现，而组织是保障业务的达成，所以流程驱动是关键。
业务战略和规划一定要靠业务流程来支撑，流程架构支撑数据架构，支撑应用架构，支撑组织架构。如果没有流程架构，一个企业的数据架构出不来，业务架构没法落地，组织架构也没有支撑。这就是流程与数据、业务、组织之间的内在关系。
五、流程化组织建设的目标
流程化组织建设的目标，依次递进是价值创造流程简洁高效，即公司的流程是围绕价值创造设计，是简洁高效的；组织与流程匹配运作高效，即组织的内核是流程，机制的构建、资源的整合均围绕组织高效运作，流程高效运作，则业务高效运作；管理体系集成高效；运营管理卓越；形成持续改进的质量文化与契约化交付的项目文化。
流程设计思路，核心是在流程里看不到部门，流程不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。
六、流程化组织的关键机制
要建成流程化组织，最核心的是流程OWNER机制。流程Owner是一套机制，不是一个人，即公司所有的端到端流程贯通有最高负责人负责。很多公司高管任命的时候，全部是纵向任命，管这个中心管那块业务，很少有任命高管管某个端到端流程。如果核心权力分配都是纵向切割的，自然不能期望业务能够横向打通。如果把核心管理者任命成产品、市场或服务端到端流程的第一责任人，对流程的贯通负责任，那么最高权利者就是驱动流程贯通的责任主体，同时加之质量部、运营部、流程IT部等负责端到端的运作支撑，那么在组织的权利分配上才是为流程化组织的建设创造了前提条件。如果做不到这一点，就不要期望通过一个流程部和一个流程总监来解决如此复杂的问题。
所以真正的流程化组织是流程贯通，而组织围绕流程的需要配备生产要素。类比我国的军委管总、军种管建、战区管战的运行逻辑，军种是职能，负责建专业能力，战区是流程化的组织，仗怎么打、资源怎么调配，是围绕作战需要来的。