业务流程驱动企业的组织设计

劳动者、知识（技术）、企业家、资本……这些都是价值创造的要素，但要素本身并不自动创造价值，要素只有参与到业务活动中，才能创造价值，要素参与业务活动、达成业务目标的过程就是流程。流程既可看作是产品和服务所走过路径的显化，也可看作是价值创造要素在业务活动中所贡献的价值在特定规则下有秩序地流动。因此可以说，业务就是流程，流程就是业务，定义业务过程就是定义流程，业务和流程事实上密不可分。正因为如此，企业应围绕流程以及如何有效承载价值创造的活动来开展组织设计。
一、不同的组织模式
开展组织设计，先要理解什么是组织，组织是按照特定工作目标或工作性质构造起来的集合。
一定规模的企业有很多实体部门，这就是功能型组织；还有很多临时性的项目组，也是一种常见的组织。容易被人忽略、但恰恰最不应被忽略的是，流程本身也是一类组织。它是将相关资源要素组织起来、完成特定目标的组织，准确地说，项目组执行项目运作流程，也属于这类组织，我们姑且把这类组织统称为流程型组织。
流程是直接创造价值的主体组织，因此组织设计首先应设计流程型组织，梳理清楚资源要素、业务活动和目标之间的关系，建立了关系，才能焕发生产力，让业务高效地跑起来。一些企业不设计流程型组织，只是依样画葫芦、搭出一堆功能型组织来，这就会导致管理者天天要去做扳道工，否则业务就跑不起来，从而严重制约了业务效率。
在流程型组织中，执行任务的基本单元叫角色，另外还有端到端流程管理的角色，叫流程负责人，流程负责人的责任是总体负责流程和流程组织建设，打造流程执行力文化，以及流程推行和改善等。把不同的角色映射到相应的人，流程就可以跑起来了，因此企业理论上有流程型组织就够了，未必一定需要功能型组织，像一些初创企业和小微企业，就属于全流程型组织，大家按角色分工来做事，基本上没有什么功能型组织。
业务规模化以后，企业的复杂程度大幅提升，此时仅有流程型组织就不行了，必须要有一个个的功能型组织来充当堆栈，通过堆栈内在的运作规则，解码并及时处理来自流程的各项指令。功能型组织常见的堆栈大致有工作调度、资源建设、员工赋能、氛围营造四大作用。
一是工作调度：对业务活动及与之相应的员工技能进行分类和适配，选调和匹配合适的人完成流程下达的工作任务。
二是资源建设：战略目标从流程传递到功能型组织，功能型组织要前瞻性地开展资源规划，及时到位资源，确保业务有序开展和资源效率最优。
三是员工赋能：打造学习型组织，不断显化、积累和分享员工与流程互动中所产生的知识和经验，通过协作解决问题来提高员工的专业深度。
四是氛围营造：关注员工业绩表现和工作状态，确保员工时刻在线，并通过有效激励等手段，让员工有成就感和归属感。
二、部门协同
一项工作任务如果只涉及单一的功能型组织，相对来说就比较容易，因为只有一个部门长，工作调度相对简单。事实上企业里大量的工作任务，需要多个功能型组织一起配合才能完成，这里就需要有个协议机制，来解决不同功能型组织之间如何协同工作的问题。协议机制建立遵循的三点建议：
首先，每个功能型组织，既是某些流程特定业务活动的执行单元，又是某些流程建立、运营、维护、升级、赋能的常设驱动机构，是流程的主责方，以及业务规则的制订者。
其次，功能型组织的部门长，既负责所在功能型组织的管理，通过军政来打造组织能力，使之来之能战，又是主责流程的流程负责人，通过军令实现流程效率，使之战之能胜。
再次，按照RACI法则，澄清跨功能型组织流程化运作中的角色与责任，以降低组织运作阻尼系数，防止出现部门墙。
Responsible（负责者-执行）：是实际完成工作任务者和把事做正确的Doer（做事者），可多路径获得任务，任务程度由当责者定。
Accountable（当责者-审批）：是担负最终责任者和做正确事的全过程责任者（The buck stops here，责无旁贷），具有战术决策权、否决权和追责权，每项任务只能有一个当责者。
Consulted（咨询者-专业指导）：是在决策或行动之前必须咨询的对象，可以是上司或公司指定的人员，是决策或行动方面的资深人员（In the loop，灵通人士），当责者必须为咨询者提供必要的资讯。
Informed（告知者-知情）：是决策或行动后应告知的对象，以便他们掌握事态（Keep in the picture，参与其中），及时有效地采取后续行动。
譬如财务部门既是公司专业财务的功能型组织和执行单元，又是公司财务流程的常设驱动机构，是财务流程的主责方，以及财务规则的制订者；财务总监既是财务部门的部门长，又是财务流程的负责人和当责者（Accountable）；其它各部门在执行来自财务流程的工作指令时，是负责者（Responsible），需接受财务流程负责人的指导和指挥，以确保财务流程顺畅高效；财务总监开展重大战术决策和行动，应咨询公司决策团队，即咨询者（Consulted）的意见，决策和行动结果，应及时知会相关环节，即告知者（Informed），不致对相关环节的业务活动造成被动或不良影响。
当然，以上是业务流相对清晰的情况，事实上在创业初期，企业流程和组织都是不清晰的，有的企业甚至连流程和组织的相关概念都没建立起来，企业此时处在一个业务高度不稳定的状态，厘清流程和组织运作显然谈不上当务之急。
创业初期的企业，包括开创新的事业的成熟企业，在起步阶段，组织设计充其量只是一个框，企业给这个框装载一些必要的资源，让他们且行且摸索，就像调试软件程序一样，先把业务做起来再说。先跑起来，在奔跑过程中不断调整姿势。
因此，流程和组织一定是实践出来的，不是想当然的纸上谈兵设计出来的。华为在2009年成立企业BG时强调：在企业业务发展的初期阶段，所有企业业务的干部首先要作战，在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥，在战场上取得成功后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，自然形成有效的指挥体系。
华为这样做的好处是，让大家以归零心态和创业者心态开展新业务，鼓励和警醒大家要勇于走出自己的经验惯性，在不确定性中找到业务发展的规律和自我发展定位。

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