关于战略、组织、流程、系统的思考

流程的产出是业务成果，组织的输出是业务能力。
 IPD的核心思想之一就是业务和能力并重，也就是业务流程和组织能力要并重。
 在体系建设上，流程建设和组织建设也要并重，而不是先有流程后有组织，或者先有组织后有流程。
螺旋发展，相互促进
在实际工作中，有两种建设模式:
一种是先确定组织结构，再根据组织结构来确定业务流程。
第二种是先确定业务流程后根据流程来构建组织结构。
而有些人常常不加思索地认为是流程决定组织，但实际上这是片面的，理想化的。
我认为业务流程是牵引组织未来变革方向的，是组织能力建设方向的有力保障。
而业务流程又是靠组织来建设和执行的。
没有组织怎么会有流程呢？
谁来执行和优化流程呢？业务流程的建设和优化，又会要求组织的建设和优化来适配业务流程对能力的要求，能力提升又再去推动流程的优化以适配组织能力的发展要求。
这样，流程和组织就会像拧麻花一样沿着公司战略的方向前进。
这是一个动态的过程，是市场环境和企业战略、企业演进过程共同选择的结果。
战略需要落地，需要流程体系和组织能力来做保障，通常战略首先决定组织，然后组织决定流程，流程需要及时有效地配合战略落地和规范化、规模化的组织运营。
对一个创业型企业而言，搭班子是第一要务，逐步规模化、规范化运营后需要流程体系的支撑，才能职业化运作，减少管理上的内耗，提升组织效率及人均产出。
而业务流程的建设，首先要有一个好的理念，理念是思想层的东西，思想指导行为，要想企业所有员工的行为发生改变，首先要思想中植入新的理念，这个理念就是变革的指导思想，这也就是为什么变革管理上，“松土”是最重要的，达成管理上的共识是最重要的。
而流程体系建设、IT固化等等都是实施流程落地的工具，其目的是提高业务流程落地的效率。

华为的高效运营和持续发展离不开两大支柱：清晰流畅高效的业务流程和卓越的组织能力。这两者的结合，即“业务跑在流程上，能力建在组织上”。
01业务跑在流程上
业务跑在流程上，也就是企业的各项业务活动都遵循一套科学、规范的工作流程高效运作。怎么做到流程的科学、高效呢，华为特别注重以下3个方面：
◆ 首先，流程以客户为中心，聚焦客户价值创造，承接公司战略。
◆ 其次，流程是从客户需求到客户满意的横向端到端高效贯通，主干简洁末端灵活（匹配客户需求）。
◆ 第三，流程是公认的最佳业务实践提炼，且随着客户、业务、组织能力、数字技术的变化，不断迭代更新。
02能力建在组织上
能力建在组织上，是指组织对业务流程的适配和组织能力的不断提升，通过组织能力和流程能力、业务能力的螺旋式协同发展，体系化的提升企业整体能力。怎么做到呢，我这里讲3个关键点：
◆ 首先，流程决定组织，坚决按流程来确定业务边界、责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。流程角色都是平等的，比如解决方案审批人、合同终审人等。
◆ 其次，组织、制度和考核的设计，目标是使流程更高效、为客户创造更大的价值。站在“客户”的视角，提炼流程绩效指标，支撑组织绩效。这样确保流程得到有效遵从，业务、流程、组织三者融为一体，目标一致，协同高效。
◆ 第三，把每个流程角色梳理出标准的能力模型（人才画像），再把合适的人分配给这些角色，这样这个角色的人就是具有共性的流程执行者，可进一步任职资格标准规范，批量招聘、培训培养。业务的流程化大大弱化了公司对牛人的依赖，复杂的系统得到有效的拆解，这样一群才识一般的人，只要按照流程定义的业务规则做事，也可以输出合格的业绩。这样就大大降低了企业的人力资源成本。
典型案例如华为集成产品开发（IPD）支撑了7万研发工程师全球化协同开发，集成供应（ISC）支撑了华为全球100多个国家复杂场景下六千多亿元的及时交付。
总之，“业务跑在流程上，能力建在组织上”能够帮助企业实现业务的高效运营、资源的优化配置以及组织的持续改进和优化，增加营收且降低成本，从而提升企业整体的竞争力和市场地位，活得好且活得久。在当今“流量时代”，企业家坚持长期主义、潜心扎扎实实建流程和组织能力（练内功）尤为可贵。

“组织服务于战略，流程服务于组织，系统承接流程落地”
有人认为先有系统再有流程，有人认为流程决定组织，也有人认为组织服务于流程。
战略-组织-流程-系统之间的关系本来就是动态的，到底是从上至下，而是自下而上，还是你中有我我中有你，本没有一个标准的答案。
战略当然是起点，
因为对于企业而言，回答的是“我是谁，我要去哪里”这样的问题，决定了组织的方向与目标，以及资源的分配、市场的定位、竞争的策略等。
但也并不是所有的企业一开始就能够把战略想的非常明白，有些可能只是因为有些资源和业务想要变现而选择创业，甚至一开始就没想过什么宏伟蓝图。
组织是根据战略设立的企业架构，确保资源的有效配置和利用，从而支撑战略的实施落地。
组织并不是一成不变，要么是根据战略的变化来指导组织架构的设计与调整，要么则是因为流程的再造而进行组织的变革。
流程可以看成是组织运作的具体方式，是组织内部为了完成某些特定任务或目标而设计的一系列有序活动，这些活动既依赖于组织结构为其提供必要的资源和支持，也依靠各种数字化系统确保流程的高效执行。
相对于战略和组织，流程的变化频率往往更高，因为流程需要持续不断的优化，才能够确保提高效率以及降低成本，并且在优化的过程中避免企业内部的熵增。
系统则是支持流程和运作的工具，我们现在普遍谈到的系统指的就是各种各样的数字化工具，是以数字化作为各种信息的载体进行记录与传播，以及通过数字化的方式进行更加大规模和复杂的信息处理与应用。
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这四者的关系应该是相互作用和相互依赖，通过对这四者的高效协同与有效管理，确保企业能够实现战略目标，也就是我是谁，我要去哪儿，我怎么才能去那儿，我要通过什么样的方式以及什么样的能力才能去那儿。
正因为是这样的你中有我我中有你的复杂关系，才让我们陷入在某个具体问题或者环节的时候，可能不能简单的就这个问题去理解与解决，而是需要站在更抽象的维度进行思考和判断，抓住主要矛盾。