华为流程化组织建设

华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
关于组织和流程的关系，华为内部有一个很形象的比喻：“我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调。”
矩阵式组织的特点是采用强大的中央集权控制模式，并具有超强的执行能力。
但它也很容易带来弊端，一是层级过多，二是多头管理。
华为市场体系就包括系统部、代表处、地区部、片联等四个层级，如果再加上EMT，就是五级。机构臃肿，人浮于事，推诿扯皮等问题很难避免。
华为对这个问题有深刻的认识，因此华为希望通过构建流程化组织来克服矩阵式管理的弊端。
# —1—华为进行流程化组织建设的原因
从1998年，华为开始聘请IBM进行流程改造，包括集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、客户关系管理（CRM）等，下决心进行流程化组织的建设。
2003年华为在与英国电信（BT）谈判“21世纪网络”的合作项目时，BT对华为进行了为期4天的资格认证；
认证涉及华为业务管理13个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程，以及从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程的所有环节。
BT的认证官在最后总结时说：“你们（华为）是一个万花筒、百宝箱，还是一个博览会。业界所有管理工具你们都有，但都是散落各处的零配件，看不到一个覆盖全流程的系统（system）。”
华为以为通过IPD、ISC、CRM的建设已穿好“美国鞋”，没想到仅仅是及格水平。
在BT看来，华为所有的流程都是一段一段的，每段都是“李云龙”，各自为战，各显神通，但是没有统一数据/IT、统一语言、统一方法。
任正非对此打了一个比方作反思：“在座的很多人过去曾经是个人英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的。”
华为前副总裁费敏认为，流程的核心是要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。
企业三大业务流（产品开发、销售、服务），对应三个流程系统（IPD、LTC、ITR），基于三大流程建设的管理体系，既是运营系统，也是业务操作系统，最重要的是要落实到组织中，即实现流程化的组织建设和运作。
一个企业组织存在的意义还是必须回到以客户为中心，从客户中来，到客户中去；
华为定义的IPD、LTC、ITR三大流程体系，即是从响应客户需要（端）出发，到满足客户需求（端），高度对准客户价值，实现端到端打通，并坚决按流程来确定责任、权力，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。
# —2—解析华为流程化组织
经过10多年的努力，三大业务流程体系基本打通，华为终于建成了一套自己的世界级的管理体系。
企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。
任正非说，华为最后能留下的财富只有两样：
一是管理框架、流程与组织支撑的管理体系；
二是对人的管理和激励机制。
那么，什么是流程化组织？
简单说，就是基于流程来分配权力、资源以及责任的组织。
组织流程化的目的是什么呢？
流程化的终极目标是满足客户需求，但从内部来说，通过对确定性的、海量重复的工作进行流程固化，可以大大提高业务质量和工作效率。
还有更重要的一点是，可以解放管理人员和业务骨干，他们可以把精力与智慧放到不确定性和具有挑战性的工作上去，把人的价值更充分地发挥出来。
一个流程化组织与职能型组织有什么差异呢？流程化组织与职能型组织对比如下图所示。
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 ▲流程化组织与职能型组织对比
流程化组织主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。纵观为客户创造价值的三个主业务流，各有自己的目标。
华为的定义如下所述：
◆ IPD（集成产品开发）：包括客户需求、产品规划、项目任务书、产品开发、上市、生命周期。IPD运行的主体是PDT（产品开发团队），聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题。
◆ LTC（线索到回款）：包括市场线索、机会、投标、合同订单、制造发货、安装验收、回款。LTC运行的主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队，聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。
◆ ITR（问题到解决）：客户投诉，网上提问，问题解决。
华为把流程分为运作流程、使能流程和支撑流程三大类，共有15个一级流程（未含消费终端的渠道管理流程），如下表所示。
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▲运作流程、使能流程和支撑流程
◆ 运作流程：也叫价值创造流程，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），这四个流程属于客户界面的流程。
◆ 使能流程：用于支撑业务流程的成功，包括战略、交付、供应、采购等能力，强化价值创造的效果。
◆ 支撑流程：属于平台类的流程，包括人力资源、财经等，提供企业公共服务，属于不可或缺的基本能力。
华为各业务流程一般又分为L1、L2、L3、L4、L5、L6等六层。
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◆ L1、L2、L3：这三层主要是业务方向和洞察力性质的流程，体现管理团队对业务整体性和系统性的思考，明确各项业务的价值，对执行层面的流程建设具有指导作用。
◆ L4、L5：明确各项业务的业务逻辑、具体做事的方法，牵引业务持续优化，起到承上启下的作用。
◆ L6：主要包括指导书、模板、检查表（通用+本地化），通过这些提供基础性支撑，固化能力，便于经验复制和传播。
L1、L2、L3这三级流程的权限在集团；
L4级允许地区部等执行组织做本级业务适配，但必须报集团批准；
L5、L6，属于本地化流程，可授权代表处等基层组织根据实际情况进行适配，以保障整体流程体系做到主干清晰，末端灵活，既有政策导向和业务方法，又有基层的最佳实践。
华为还为每一个L1流程任命全球流程责任人（GPO），基于公司发展战略，GPO负责流程和流程管理团队建设、打造流程执行力文化，以及流程的推行和改善等，确保流程高效运作。
—3—流程化组织的两点认知
对于流程化组织还有很重要的两点认识：
一是，流程承载的是业务，服务的是目标导向，不可以彰显权力。
一旦把流程当作权力来用，流程节点就变成了一个个“铁路道岔”，每个人都想扳一下
高铁之所以那么快，就是因为列车通过每一个站点，只要是在流程和规则范围内，就无须审查和控制。
真正流程化的组织是反官僚化、去部门墙的。
二是，一个企业究竟是组织调用流程，还是流程调用组织？
企业最核心的流程是业务流程，业务流程是把一个或多个输入转化为对客户价值输出的活动，它以业务为需要，以满足客户需求为根本。
因此，流程是第一位的，组织是第二位的，虽然组织与流程有明确的对应关系，但当组织和流程不一致时，调整的应该是组织，也就是流程来调用组织，组织来匹配流程，组织只有在流程中创造价值才能获得成长机会。
关于组织和流程的关系，华为内部有一个很形象的比喻：“我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调。”