组织设计的最终目的是要为业务流程服务

华为全球员工总数15万多，其中研发人员7万多，在运营商、企业网和终端三条线上同时作战，一共有600多个跨部门产品开发团（PDT），并被充分授权，为新产品的市场和财务成功负责。
这些企业如何把这些最聪明的头脑组织在一起为共同目标努力？是不是也有共同的逻辑和方法？相比OR、MM、IPD和项目管理有着清晰逻辑的近乎“标准答案”的方法论和流程制度，组织结构设计的标准答案少了很多。
苹果是一个典型的基于专业分工的职能制结构，这些职能围绕乔布斯和库克工作，并按照乔布斯的说法，不设置任何委员会（乔布斯的跨部门会议也是一种委员会的运作方式，只是乔布斯不认为这是委员会）。而华为和IBM、宝洁一样，是一个矩阵组织结构的热烈拥护者，公司内部纵横交错着若干矩阵，由跨部门团队为业务结果负责，同时设置了大量委员会进行集体决策，避免个人的决策失误。
管理大师德鲁克说，管理是否有效最终要靠结果来检验。从结果看，这些公司的组织运作都是有效的，那是否组织结构设计就没有规律可循，不存在标准答案了呢？
纵观大量公司的组织设计实践，产品和技术创新的组织设计必须解决两大问题：如何分工和如何合作，分工的目的是为了提高效率、积累组织能力，而合作的目的是要让组织可以端到端地满足客户需求。是不是各个部门都做好自己的工作，最终目标就一定会实现呢？对于确定、重复、简单、不需要太多创新的工作，这种组织方式基本足够了，比如对生产线和工人的管理，如果工作经过合理的分解，各个岗位只要完成自己的工作，最终的产品就会符合当初设定的质量标准。
对于创新和研发工作来说，情况完全不同，工作中没有哪两件事情完全相同；并且最终目标的完成充分依赖于不同部门和角色之间的互动，做什么和如何做是在充分沟通、相互协调、相互配合的过程中完成的。所以，当有了跨部门流程，流程中的所有活动都已通过角色进行归类，角色也和部门、岗位进行了匹配，人力资源也到位了，还需要让部门和岗位具备流程所要求的能力，让跨部门团队有效运作起来。
==组织设计的最终目标就是要能够支撑流程的运作。==
组织结构设计必须考虑公司战略、产品和技术、规模、历史、外部环境等因素，可以采取的组织设计方法有职能制、事业部制、矩阵制、横向结构、网络结构和混合型结构等。
无论采取何种结构，最终目的都是通过需求管理、产品规划、产品开发等流程的运作满足客户需求，达成公司战略目标。
在产品管理、需求管理、产品规划和研发过程中，大部分工作都是以团队方式开展的，需要各个领域参与。在各领域能力建设和团队之间的这种交叉就形成一种二维和多维关系。企业如果要在能力建设和业务之间取得平衡，矩阵结构是唯一的选择。
按照管理大师明茨伯格在其著作《卓有成效的组织》中的定义：“矩阵结构，采用这种结构，组织就像不用再从若干分组方式中单选一样，而是可以同时选择多种。”说白了，矩阵结构就是让“鱼与熊掌可以兼得”。但是这样一来，组织中就形成了双重权力结构。所以矩阵结构牺牲了统一指挥原则。
也就是矩阵组织是一种建立在两个或多个维度之上的组织结构，这些维度可以是职能、产品或地域。在组织结构中，人们可能会有两个上司。
# 1角色：组织结构和流程之间的纽带
角色是承担某一类活动的责任主体。
==流程设计明确每个角色要承担什么活动，或者把活动纳入角色。
组织设计是把角色安排到组织架构中。==
所以，角色是链接流程和组织的纽带和桥梁。
不同企业可能有相似的业务流程，但组织结构设计却相差很大，比如，有的企业把产品开发流程中的工业设计角色纳入市场部，有的纳入研发部，有的设置为与市场部和研发部独立的部门。
用角色而不用部门和岗位，是为了减少组织和流程之间的耦合，组织变动或流程优化时只需要把角色工作和岗位职责进行重新适配即可，无须调整流程。
一般来说，一个角色代表了一个领域，我们也把某个角色的工作称为某个域的工作，比如研发域、采购域。
# 2 角色和岗位
（1） 一个岗位可承担多个角色。
在产品开发流程中根据职能把活动进行归类，有助于工作的分解和流程的阅读。但并非每个角色都要对应不同岗位，在一些小型开发团队中，一个岗位承担多个角色非常普遍。比如PDT经理同时兼任财务角色，制造人员同时兼任采购角色。
（2） 一个角色可由多个岗位承担。
在大型产品开发项目中，这种情况很常见，比如硬件角色对应的工作，需要多个与硬件相关的岗位来承担。
（3） 角色是分层的。
如果一个角色的工作可再细分为子类，并且这些工作由不同岗位承担，可设置二级角色，也就是PDT团队中的外围组，也叫扩展组。比如市场角色，可以进一步分为需求管理、市场计划、市场推广等角色。
（4） 角色可以在组织外部。
比如在开放式创新模式下，客户、合作伙伴和供应商都可以是产品开发中的角色，他们不仅仅提供需求信息、原材料和零部件，还会直接参与到产品开发过程中。
（5） 机器设备和信息系统通常不作为角色。
本书统一把角色对应到企业内部岗位。如果某些活动在组织外部完成，则用管理这个外部角色的内部岗位来对应，比如供应商参与研发过程的活动可以纳入采购角色。