战略、流程和组织

在企业中，战略决定企业做正确的事，
流程帮助企业高效、低成本、低风险的做事，
组织决定企业正确地做事
这就是我们通常所 讲的企业管理 “三驾马车 ”，战略、组织、流程缺一不可。
战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程 度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么，流程研究怎么做。
从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和 控制流程 的：
1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足 客户需 求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和 产品，因此进行 流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客 户需求的第一步是了解我 们流程的客户是谁。
许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分 清楚呢？ 要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业 未来到底 能为哪些客户提供产品 / 服务，提供哪些方面的产品 / 服务，未来服务达 到什么样的目 标和要求，这些无疑是十分重要的。
也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标 ——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。
2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔 过，作为一般企业的基本战略主要有三种：
低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其 有限资源 的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。
由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成 具有企业 自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过 企业的流程运作得 到贯彻。
因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造 的动态表 现形式。
3、战略决定了流程的期望输出效果企业在不同的时期，根据战略的不同管 控要 求，会有不同的侧重点。
有些强调控制、有些强调快速反应、有些强调成本压缩，不一而足。 即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效 果。 在这种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确保 对流程的 相关业务侧重点的满足。 通过上面的分析，我们可以清楚的看到，一旦企业的流程确定，企业的流 程必将随 着战略进行调整，毛泽东主席曾经说过： 政治路线确定后，干部是关键因素。 我把这句话改一下： 企业战略确定后，流程是关键因素。 因为流程高效与否，直接决定企业战略能否实现。 流程决定组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司 发展战略 的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同 样产品的企业，因 为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。 关于这一点，我想大家很好理解，但在现实企业管理中，我们往往发现管 理者经常 犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者 先急着去画公司的 组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多 国内企业低效的根本原因。 这样做的结果是，从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的， 大家分工 明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在企业中，我们经常会谈到分工与协作的问题，通过上图我们可以看到， 企业内部 的分工可以分为横向分工和纵向分工两种，横向分工是指将企业为了 满足战略管理把需 要做的全部事情按照专业化分工的原则进行归类，最终形成 若干各部门，所以我们经常 讲企业横向分工产生了部门；但企业仅仅有横向分 工是不够的，企业还需要将部门的职 能按照 PDCA 和管理的五大职能等工具进行 分解，最终保证部门的每件事情都有相应 的岗位承接，这也就是我们通常所讲 的纵向分工产生了岗位。
在组织分工方面，我想请大家记住一个基本的原则，那就是 “横向到边，纵 向到 底 ”。
讲清楚了分工的问题，我们再来看看企业内部各部门、各岗位是如何协作 配合的。
我们首先看看部门之间的协作，在企业内部我们发现很多事情都是需要多 个部门共 同完成的，比如产品规划工作，就需要产品规划部、市场部、销售 部、项目部、相关技 术部门参与。
而要解决部门之间协作问题的最好办法就是流程，我们把横跨多个部门的 流程就称 之为公司级流程（跨部门流程）。
我们再来看看岗位之间的协作，即使在同一部门想要完成一件事情也会经 常需要多 个岗位的共同参与，比如员工招聘工作，就需要组织管理专员提供岗 位编制及缺编情 况，绩效专员需要提供可能会因为绩效原因提拔或辞退的员 工，招聘专员编制招聘计 划，人力资源经理需要负责计划的审批及人力资源部 层面的面试等。
我们把这种岗位之间协作的流程称之为部门级流程（二级流程）。
同样在组织协作（流程管理）方面，我也想请大家记住一个基本的原则， 那就是 “流程导向、结果导向 ”。
战略、流程与组织的关系通过前面的分析，我们可以得到，战略是企业经 营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。
而组织则是战略实施和流程运作的基本平台，搭建其相应的组织机构后， 我们才有 落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。
流程则是战略实施和组织运作具体载体和方式，它按照战略运作的要求， 在不同的 组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。打一个形象的比喻，假如我们将企业看作为一个人体，那么战略好比为人 体的大 脑，它决定着我们做什么，组织则是人体内部的各个器官，它们在人体 内部起着不同的 作用，实现器官的特定功能。
流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官 之间所产 生的输出物质进行有效循环，维持人体系统的正常运行。
在理解战略、组织和流程关系时，应注意以下几点说明：
1、战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的许多企业的战略管 理可以 说是 “规划，墙上挂挂 ”，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变 化进行调 整。
因此常常是今年做了一下战略规划，明年、后年就束之高阁。 企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱 节，要么是 变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。 显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。
2、流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力传统的职能分工管理其 假设前 提是通过专业化部门运作，提高部门运作效率。
它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，其管理的要义是在 固定框架 模式下，进行更好的运作和协调。
但是现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。 客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品 / 服务的独特 竞争优 势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出： 部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间扯皮现 象严重， 责任不清等等。 环境的变化对组织运作提出了新的管理要求： 直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实 现。
这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力、流通价值、 系 统化解决客户需求、增强对外部变化的反应。
因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运 作 和对环境适应能力。
3、传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放组织本身由个体人员所组 成，同时自身也是组织价值的创造者。
传统的经典组织运作理论最早是由美国管理学家泰勒所提出，他希望通过 对 不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解和固化，让每个 部 门、每个组织成员知道做什么，通过加强培训、监督和控制，从而提高组织 和成 员的运作效率。
虽然这种管理方式在早期比较有效，但却扼杀了组织和个体成员的自由个 性，束缚了组织和成员的能动性发挥。
流程管理则着眼于对某项工作的系统优化和效率提升，侧重对事情的规范 和 明确。
它改善了整体系统的运作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成 长 空间，使组织和成员能够在流程运作中找到自身的价值。
因此，可以说传统的组织运作在流程管理中得到了提升和解放。 总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目标，直 接 影响和决定了组织、流程的最终实现目的。
组织作为战略实现和流程实施的平台，在外部环境的冲击和影响下，从以 前 的职能固化管理转变的越发富有活力和柔性。
从组织管理的角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内 部 成员的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过责任 体系 将企业最高经营者与普通员工联系在一起。
流程管理则针对的是企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的管理线 路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造、再到销售和服务，并通过客户满意最终实现价值创造。 它突出反映了一种动态关系，更注重于目标，直接面对客户；更注重于整 体
运作，打破了部门壁垒；更注重于系统的价值实现和效率提升，而不是依法 行 事。
组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。 其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确了组织成员 的 协作，通过既分工又协作的管理方式，就构成了企业经营与管理模式，这种 横向 与纵向的结合，有助于企业充分利用相关资源，实现企业战略目标。