打通战略-组织-执行，实现高质量可持续发展

这是一个企业一号位必须深刻理解的经营管理体系；
这是一个实现高质量发展必须构建的经营管理体系；
这是一个经理人进阶中高层干部必须掌握的经营管理方法。
为什么众多企业增长停滞，无法突破发展瓶颈？
为什么众多企业每年利润都难以完成目标？
为什么众多企业总是处于“无人可用”？
因为他们缺乏一套体系化的经营管理系统，没有打通战略-组织-执行。

众多企业虽然都在做战略规划、年度经营计划、绩效考核等等各种动作，但彼此之间没有拉通形成一套体系，没有形成一套统一的打法并固化成自己的经营管理年历。
高质量持续发展体系，如下图示：
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这个体系向我们展示了，一个企业需要从4个层面搭建经营管理体系，做好12个模块动作，就可以支撑高质量经营。
# 企业家精神，是企业发展的基石
企业家精神，它是企业发展的基石，包括企业使命、愿景、价值观1个模块。
# 1. 使命、愿景、价值观
企业家精神，决定了一个企业能走多远、发展到什么程度。它也是这个企业的核心竞争力之一。
在美的集团2023年经营管理年会上，董事长兼总裁方洪波就说道：“如果当下让我选择一个企业最核心的竞争力是什么，我一定会选企业家精神。”
在企业内部，一个企业的使命、愿景、价值观，就是一个企业家精神的外在展示、显性载体之一。
阿里巴巴及其创始人马云，就非常注重通过公司使命、愿景、价值观来提升管理、打造团队。
使命：描述的是一个企业为什么而存在，对社会有什么价值，它本质上展示了企业创始人内心的创业初心。如阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。
愿景：描述的是一个企业未来要发展成什么样，它本质上展示的是企业创始人内心远大的抱负。如阿里巴巴2019年确定的愿景有一条内容描述为：
到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。
价值观：描述的是一个企业经营管理过程中的一些行为准则，它本质上展示的是企业创始人内心的为人理念、经营准绳，如阿里巴巴的价值观之一：客户第一，员工第二，股东第三。
众多企业，并没有真正做好企业的使命、愿景、价值观，只是为了企业宣传需要，找一些高大上的辞藻当作公司的使命、愿景、价值观，并把它贴在墙上。经营团队并没有认真讨论过，并没有统一的认识和理解。
您有把您的创业初心转化为公司使命、愿景、价值观并有效传达给团队吗？
您记得公司的使命、愿景、价值观吗？您理解它的内涵吗？认同它吗？
# 战略规划，目的是找到增长路径
战略规划，主要包括战略选择和三年滚动规划两个模块，目的是找到增长路径。
大家都习惯称战略规划，把战略和规划连在一起组成一个词。
实际上，战略和规划，可以理解为两个词，而且它们是有区别的。
# 2. 战略选择
战略的本质就是选择，这个选择主要包括两个方面：
一是要进入什么目标市场，这个目标市场从大到小包括行业选择、客户选择、产品组合选择等。
二是指在选择的目标市场用什么策略竞争并获胜。迈克尔.波特给我们总结了三大竞争战略：总成本领先、差异化、专一化。企业实际应用中更通俗的叫法有低价、性价比最优、功能创新、设计创新、技术领先、聚焦等等。
不同的战略选择，对企业能力要求是不一样的，所以我们在进行战略选择时，都要考虑自身资源和能力。
比如美的集团很多职业经理人离开美的后创业，都还是选择了家电行业，做自己熟悉的产品。就是因为他们熟悉这个行业，他们的资源、人脉积累也是在家电行业。
# 3. 三年滚动规划
规划，就是将公司愿景和战略选择，转化为目标以及战略行动的过程，它是对战略的部署和落实。规划的周期一般是3年或5年。
国家一般以5年为周期开展规划，比如十三五规划、十四五规划。在美的集团，2012年以前是跟着国家节奏每五年做一次五年规划，然后每年做三年滚动规划，2012年后开始就只做三年滚动规划。
管理大师德鲁克说：战略规划的目的是立即行动，如果没有规划，就无法将愿景、战略转化为行动。
在战略规划方面，企业常见的两个不足：有战略无规划，或有规划无战略。
有战略无规划，就是老板确定了目标市场和竞争战略，但团队没有通过规划转化为目标和行动，这样的战略就无法落地，只是空想，停留在嘴上说说。
有规划无战略，就是企业有各种目标和行动，但这些行动和目标缺乏一个战略牵引，或者老板在战略选择上变来变去、犹豫不决，导致企业的目标和行动失焦，或者陷入机会主义陷阱，无法形成自己的核心竞争力。
您所在的企业，公司战略选择明确吗？实施战略的路径有规划并不断刷新吗？
战略执行，落实战略，兼顾长短期平衡
有了战略规划，接下来就是做好战略执行，战略执行一方面要落实战略规划，同时还要兼顾短期和长期的平衡。
战略执行包括5个动作：年度经营计划、全面预算管理、运营执行改善周、月度经营分析会、绩效激励兑现。
# 4. 年度经营计划
年度经营计划，是对战略规划在下一年的详细部署，是推进战略执行的第一步。
它与规划的区别在于，一个是周期不同，规划一般是3-5年，而年度经营计划则是以1年为周期。
二是内容颗粒度不一样，规划内容重点围绕着核心能力建设进行目标和行动的规划。而年度经营计划，则是承接战略规划，将战略规划解码至当年具体的经营目标，比如收入规模、利润目标等，并围绕如何实现收入和利润等经营目标，进行详细的工作部署。
年度经营计划不仅要输出公司层面的经营策略、目标和重点工作，也要输出各个部门的年度目标、重点工作，并分解每个月、相应的项目上。
在我们咨询服务中发现，很多企业虽然年年在做年度经营计划，但实际做的是一个“假计划”。
# 5. 全面预算管理
全面预算管理，可以说是一个做好战略执行非常有力的工具，优秀标杆企业都非常重视全面预算管理，比如华为、美的。全面预算管理的价值主要在5个方面：
第一，它通过资源配置保障战略与公司日常运营连接，让战略行动真正落实到日常运营中。很多公司的战略规划报告很完善，但没有落实到各个部门的日常运营工作中，从而无法得到执行。
第二，它提前一年输出公司的3张财务报表，用财务数据语言验证年度经营计划的可行性，验证这样的经营计划，是否可以实现营收、利润等目标。
第三，它用财务数据评价运营执行过程，及时发现执行差距，让运营团队及时纠偏。
第四，它通过预算对各部门的资源投入进行管控，确保企业的资源支出在预算范围内执行，做好风险管控。
第五，它为绩效考核评价提供数据支撑，让绩效考核量化，并做到结果导向。
现在，已经有越来越多的企业认识到全面预算的价值，在开始推行全面预算管理。但也有不少企业认为全面预算管理推行起来太难，不敢尝试。
# 6.运营执行改善周
有了年度经营计划和全面预算，接下来就是各业务部门日常的运营执行。
在执行过程中，我们要围绕技术、质量、交期、成本、服务等不断发现与客户需求的差距，与竞争对手的差距，与目标的差距，并以周度为周期进行持续改善。
一般来说，一个制造型企业，需要做好4个改善周：
一是销售团队抓机会的改善周，每周总结销售线索获取与跟进情况、销售目标达成进度，并制定改善策略。
二是研发团队的产品研发改善周，每周总结每个研发项目进展情况，及时发现异常并制定改善计划。
三是交付团队的交付改善周，每周总结出货计划、生产计划达成情况，发现订单交付异常并制定改善计划。
四是质量团队的质量改善周，每周统计分析质量异常，识别关键质量控制点，制定改善计划。
一年52周，每周进步一点点，周积月累，年复一年。
很多企业，每周也开周会，但仅仅是工作总结计划通报，没有统计分析，没有通过数据反映差距，没有制定改善计划并执行。
# 7. 月度经营分析会
月度经营分析会，虽然名字是“会”，但它本质上不是一个会议，而是一个以月度为周期的经营总结计划。
就是将一年的经营计划与预算，拆解成12个月的计划与预算。做12次经营总结与计划，做12次月度预算与执行分析。
月度经营分析会的分析报告，则围绕这三张财务报表开展：营收、成本、费用、利润、存货、资金等等，从经营结果数据来发现识别问题。
如果一家公司把月度经营分析会开好了，那就可以做好年度经营计划和预算。如果月度经营分析会开不好，也就是说连一个月的月度计划和预算都做不好，就更别说做好年度计划和预算了。
而很多公司的月度经营分析会，虽然叫月度经营分析会，但是因为没有理解其本质，开成了月度工作的通报会。
# 8. 绩效激励兑现
绩效考核的目的是促进改善，激励兑现的目的是让有改善结果的人获得相应的回报。
这个动作，是做好战略执行的关键一环，但很多公司并没有做好。
虽然大部分公司都有做绩效考核，但我们发现，很多公司都是为了考核而考核，并没有基于战略要求和关键差距设置考核指标和目标值，导致收集的考核数据不能反映真实的问题。
这样做的结果，就是团队不能及时发现差距，缺乏改善的压力和动力，企业的运营能力就无法得到提升。
战略执行的5个动作，是一个年度经营的PDCA循环，年度经营计划是P，运行执行改善周是D，月度经营分析会是C，绩效激励兑现是A。全面预算管理，则是拉通PDCA的一个有力工具。
我们在咨询服务中发现，但很多企业战略执行方面存在以下两大问题：
一是缺乏全面预算管理去拉通各个动作，缺乏用财务数据去跟踪评价运营过程；
二是团队执行不积极或能力不够，公司找不到合适的人去做好各项执行。而导致执行不积极或能力不够的跟进，就是缺乏一个有力的组织支撑，也就是SMOS经营管理体系的第四层。
组织支撑，关键是解决人的问题
组织支撑包括架构、机制、团队、流程4个模块，关键是解决人的问题。
# 9.架构
架构，小一点说，是指企业的组织架构，大一点说还包括企业的股权治理架构。
组织架构的价值在于明确各个部门的价值定位、职责、权限，告诉每个部门要做什么，如何分工，以及拥有什么样的权限。
组织架构模式包括职能制、事业部制、矩阵制、网络制等组织模式，这些模式本身没有好坏之分，关键是与企业的战略匹配，适合自己的就是最好的。
比如美的集团，实行的是以事业部为主的组织模式，并有与事业部组织模式匹配的《分权管理手册》，做到权责匹配、清晰。
而华为，实行的则是一种矩阵制的组织模式，主要通过流程来拉通，实现管理高效。
# 10. 机制
机制的核心是激励机制，通过激励驱动人心，解决“要我做”还是“我要做”的问题。
一个好的激励机制，就是要让团队干多干大少不一样，干好干坏大不一样。它的关键是价值创造与分享。
而很多公司把激励做成了一个负激励，只有扣钱没有激励，更没有分享。
比如，不少公司的绩效考核，绩效奖金是一个固定额封顶，绩效得分90分就打9折，60分就打6折，让团队感觉公司在扣他们钱，而不是给他们激励。
美的创始人何享健曾说：宁可容忍一个亿的投资失误，但绝不允许机制的弱化和退化。美的集团自上世纪90年代以来一直推行以《经营责任制》为核心的激励机制，驱动团队“拼命干”，打造了一支“内部企业家”队伍。
而一个企业的激励机制什么样，往往与企业家精神及其价值观有很大关系。
# 11. 团队
团队的核心是干部，做好干部管理，关键是要做好“选-育-用-留-汰”5个动作。
要选好人，就必须有干部的任职资格标准；
要育好人，就必须基于任职资格标准寻找团队能力差距，设计针对性的培训，每个干部都要主动去培养下属；
要用好人，必须要遵循结果导向，能者上、庸者下；
要留好人，必须有相应的晋升通道和激励机制；
要淘汰人，要有明确的退出机制。如果一个企业的干部没有淘汰，只能上不能下，就会出现干部队伍板结，优秀人才因为没有晋升机会而流失。
很多企业，缺乏晋升的通道，缺乏淘汰人的退出机制。特别是能否做到结果导向、能上能下，也跟企业家的用人理念有很大关系。
# 12. 流程
流程，本质上就是将企业过往的最佳管理实践固化为一套标准化动作，让所有的团队成员在工作过程中按照最佳实践执行，力争一次做对做好。
流程的价值之一就是把能力建在组织上，而不是让最佳管理实践仅仅是为某几个员工掌握，一旦他们离开公司，这个能力也随之离开。
流程的价值之二就是减少对能人的依赖，将最佳实践转化为标准化的动作，让普通的人也可多做出优秀的结果。从而降低用人难度、用人成本。
而实际中，很多公司，没有真正认识到流程的价值，对流程不重视，换一个人就是一个做法，导致管理无法得到沉淀，公司能力无法得到提升。
# 总结
过去，中国企业的发展更多的是外部环境红利带来的机会，而未来，内部管理提升是中国企业发展的蓝海。
SOMS经营管理体系12个动作，就是帮助企业提升管理水平，实现高质量经营。
12个动作，您所在公司都做了吗？每个动作做到位了吗？如果对每个动作10分制评分的话，120分贵公司能得多少分？
建立SOMS经管体系，关键不是追求每个动作的完美，而是要求12个动作形成一个紧密衔接的体系，而不是各做各的。
不少企业，使命、愿景、价值观由负责企业文化的人提炼撰写，战略部门做战略规划，总裁办负责经营计划和过程跟进，财务部门坐在办公室里抓预算，人力资源部门负责组织架构和绩效等。彼此没有拉通，导致企业经营管理各个动作各自为战，没有发挥整体的价值。
美的集团，已经构建了一套经营管理年历，将上述各个动作融入到各个部门的日常工作中，形成常规性动作，如下图示：
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世界500强企业战略执行、组织变革、机制创新之道https://jzm.h5.xeknow.com/sl/1wm8kX
第1讲：如何设计好《事业部组织模式》，实现多火车头并进，打造第二增长曲线
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第2讲：如何设计《分权授权机制》，解放老板、培养团队
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第3讲：如何设计《经营责任制》，共创共享、激活团队
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第4讲：如何设计《干部任免机制》，构建内生人才供应链
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第5讲：标杆企业从0到3000亿的战略路径与启示
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第6讲：德鲁克、波特等管理大师的战略观点与应用
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第7讲：如何开展《三年滚动规划》，达成战略共识
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第8讲：战略规划、解码常用方法论与工具
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第9讲：如何开展《年度经营计划》，化战略为行动
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第10讲：如何实施《全面预算管理》，化战略为财务成果
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第11讲：如何开好《月度经营分析会》，跟进战略执行、培养干部
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