构建战略执行年度PDCA大闭环和12个月度PDCA小闭环，真正化战略为行动

# 从战略到执行：想五、看三、干一。
想五：指的是企业要有一个5-10年的远景目标，也就是未来5-10年后我要发展成什么样，有一个相对企业愿景来说更具体的描述。
这个目标一般是企业创始人或一号位思考提出，比如2000年美的集团创始人何享健提出要实现1000亿规模，2010年提出要实现2000亿，2018年提出要实现双5000亿。
想五可以仅仅是一个宏伟的目标，甚至这个目标实现的路径也还不是那么清晰，增长从哪里来也还不明确，当下资源能力也不匹配。它的价值在于：一是反映了企业创始人或一号位的事业心、企图心。二是通过一个宏伟目标激发团队斗志，给团队未来发展的希望。
看三：就是做好未来三年战略规划，找到未来三年的增长路径。5-10年可以仅仅是一个宏伟的目标，三年就必须要有系统的路径规划。
这个规划包括三个方面：一是未来三年发展目标，包括财务层面和客户层面目标等；二是未来三年运营能力提升行动规划、组织变革行动规划；三是落实行动需要的战略性资源配套规划。
干一：就是将战略、目标、行动规划落实下一年具体工作中，踏踏实实做好一年。本文聊的战略执行，就是告诉企业如何承接战略踏踏实实做好一年的经营管理工作。

有人说，三分战略七分执行，也有人说，一分战略，九分执行。这里可能有人会误解，认为十分中，战略只有一分或三分重要，而执行是七分或九分重要。
个人认为这种理解是偏颇的，对此我有两层理解：
一是对经营结果而言，战略规划和战略执行都重要，但是团队花在战略执行上的时间要远远多于战略规划。
实际中，确实很多企业特别是高层花了很多时间讨论战略，但实际工作不承接战略，等于没有花时间去执行战略，这样的经营结果自然难好。
二是任何一个行业，在一个时间段内每个企业对于行业的机会识别是差异不大的，特别是当下信息这么发达。但为什么每个行业最终能持续发展的企业不多，就是因为在战略执行上的差异，在竞争力上的差异。
比如20年前，所有家电企业能看到的家电行业机会不会有太大差异，很多家电企业的战略也差不多：多品类，内外销并举。但为什么很多家电企业还是被淘汰，为什么只有少数企业突破1000亿规模，这主要原因是战略执行力差异，而不是战略选择的差异。
一个企业的战略执行力高低，总体来说来自于两个方面：

一是战略执行的过程有无形成“PDCA”闭环管理；
	二是组织能否支撑战略，团队有没有能力做好每一项执行，会不会拼命干。
很多公司的战略决策和规划，不能走出会议室，不能走出PPT文档，就是缺乏以上两个方面。

这篇文章主要给大家分享的是第一个方面，即战略执行的过程有无形成“PDCA闭环管理”，
如下图示战略执行层的5个模块：
![](/media/202408/2024-08-08_153353_166261.png)
# 战略执行年度PDCA大闭环

PDCA，是一个简单高效的方法工具。

P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。

上图战略执行的第1个模块，年度经营计划，对应着Plan（计划），卓越运营改善周，对应着Do（行动），月度经营分析会对应着Check（检查），绩效激励兑现对应着Act（处理），而全面预算管理，则在每个环节都发挥着价值。
这5个模块就像一个轮子，不断滚动着向前，全面预算管理就如轮子中间的轴架，让PDCA紧密衔接在一起。
年度经营计划&预算，Plan
年度经营计划和年度经营预算，就是对下一年度经营进行一个全面整体的策划，核心是回答四个问题。
第一个问题：下一年的整体经营策略是什么，这个策略需要做好长期发展和短期活下去的平衡。

第二个问题：下一年公司的整体经营目标是什么，这个经营目标，可以参考平衡记分卡，从四个方面思考：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。

第三个问题：下一年度的重点工作是什么，这个重点工作的计划，需要各个部门承接公司经营目标，制定本部门的重点工作目标及重点工作计划。

第四个问题：月度运营计划解码，将经营目标落实到日常运营工作中。月度运营计划解码主要包括5个方面：销售目标分解表、研发项目计划表、月度产能计划表、月度物料需求计划表、人员编制需求计划表。

在Plan阶段， 全面预算是匹配年度经营计划同步进行的一个工作，全面预算和年度经营计划就如同拧麻花一样紧密结合在一起。在这个阶段，全面预算发挥着三大价值：

一是基于战略和经营策略要求，精准配置资源，确保战略落地。

比如，若战略方向是科技领先，年度经营策略是要加大先行技术研究，那研发预算的编制，必须确保研发投入的X%要投入到先行技术研发中，先行技术研发人员数量的占比不能低于X%。

二是用财务语言检验年度经营计划的可行性。

全面预算，就是基于公司未来一年的经营计划，推演出三张财务报表，检验该年度经营计划是否做好了长期和短期的平衡。

如果推演出来，发现损益表出现大额亏损，或者现金流无法支撑，则经营团队需要重新检讨修订年度经营计划。

三是为年度绩效激励提供财务方面指标目标值数据以及奖金包预算。

如果没有全面预算，很多财务方面的绩效指标就难以有合理的目标值，如果没有全面预算，不能推演出未来一年能获得多少利润，公司在制定绩效激励奖金包时，也没有依据，从而导致难以做出有效的激励方案。

总之，要做好年度经营工作的Plan，必须要用好年度经营计划和全面预算两个工具，要将二者有效的结合在一起。

很多公司的年度经营计划，都没有全面预算匹配，导致年度经营计划只是纸上谈兵，缺乏可执行性，所以执行过程中总是变。

这也是很多公司反馈的老板喜欢变的原因，因为没有预算管控边界，老板对未来的风险没有预期管控，所以只能随机应变。

卓越运营改善周&预算执行管控，Do

做好年度经营计划和预算后，下一步就是运营执行。

做好运营执行，关键是做好几条主线的管理：

一是销售线索和订单目标达成执行：

年度经营计划时已将销售目标分解到每个月，但这可以说还是一个“数字游戏”。要让这张表变成现实，需要每个销售业务员勤跑客户，盯住客户每一个机会点、每一张订单。

在这个过程中，我们要以周为单位进行复盘改善。比如，周五或周六复盘上一周执行情况，制定下一周执行计划，然后到了周五或周六再复盘。如此反复、52个循环。

通过每周的复盘，发现机会线索、订单执行与年初目标与分解的差距，并制定改善计划，确保差距得到解决。

二是从客户需求到新产品上市执行：

只有有竞争力的产品不断上市，满足客户需求，我们销售才有可能增长。

TO C消费型产品如何抓住市场时机及时上市新品，TO B 配套产品如何满足客户需求及时量产，这个从立项到上市的过程，需要我们每一周进行复盘、改善，及时发现项目开发过程中的难点、堵点，及时推进解决。

三是从客户下单到订单出货、回款：

新产品上市或量产后，只有变成订单才能实现商业价值。

客户一旦下达订单，明确了提货时间，我们就必须形成一个订单交付计划，物料什么时候到位齐套，什么时候安排产线生产，什么时候完工检验合格入库，什么时候发货，什么时候到客户仓库，什么时候和客户对账、开票，什么时候收回货款。

每一张订单从下单到出货、收款的全过程，我们要以周进行复盘，看看哪些订单在按计划执行，哪些订单在哪个节点延期了，如何改善。

四是客诉与质量异常改善：

订单交付后，总是因为产品质量把关不严而出现质量问题，产生客诉，需要及时解决。

每一个客户投诉到来之后，首先我们需要第一时间响应客户，提出解决方案和时间进度计划。这个方案推进计划，需要每周进行复盘：复盘我们的解决方案是否按计划推进，是否能解决客诉问题，是否可以让客户满意。

客诉问题的解决，不仅仅是让客户满意，更重要的是如何预防以后不再发生同样的问题导致客诉。

因此，内部要分析产生质量问题或客诉的原因，并制定改善计划、推进执行，这个改善计划的执行也需要每周复盘。直至找到了根因并完成了改善，同时把改善的方案固化到了相应的标准流程中。

在Do这个环节，需要通过预算工具，发挥两大价值，一是对定价过程进行管控，二是对资源的使用进行管控。

一是定价过程管控：

稻盛和夫说过：定价即经营。定价这个过程是经营执行的关键环节，这个环节如果没有管控好，公司的经营就会陷入困境。
定价主要是包括两个定价：一是销售定价，二是采购定价。
所谓销售定价，就是产品销售给客户，如何定价，TO C产品，往往是在产品上市的时候，基于市场情况和竞品价格进行合理定价；而TO B产品，往往是在产品开发前，进行方案报价的时候就已定价。

所谓采购定价，就是生产材料、生产设备等的采购等定价。

这两个关键环节，财务部门都要基于预算原则，做好管控。

每个产品销售价格，财务部门要审核定价后的毛利率，这个毛利率是否在预算范围内，是否可控。

每个材料定价，财务部门要审核，而生产材料的定价，关键环节是在产品设计开发阶段供应商的引入和定价，而不是到了量产之后的采购定价。

因此，财务部门要在这个过程中把关，材料设计是否考虑了标准化、材料供应商是否独家供货、价格有无区分试产小批量价和量产之后的大批量价。这个价格与过往类似材料价格相比，是上升还是下降，为什么？

材料定价后，产品的总体毛利率是否还在预算范围内，是否可控。

二是资源支出管控，管控有两个原则：

第一原则：每笔资源支出是否在预算范围内

在日常运营执行过程中，每笔费用的支出、每项设备的投资、每个人员的招聘，都要先申请、再执行。

申请是否同意，资源管控部门都要基于预算进行审核，凡是涉及到钱的支出，财务部门都要审核是否在预算范围内，凡是涉及到人的招聘，人力资源部门要审核是否在年度编制预算内。

如果不通过预算这个原则把关，我们的资源支出很可能就会失控。

第二原则：每笔资源的支出，投资回报是否合理

除了在预算范围内，财务部门、人力资源部门、投资管理部门还要评估每项资源支出是否合理，是否可以带来合理的投资回报。如果不能，也要说No。

而很多公司，由于没有预算管理工具，所有的资源支出就只能靠老板一个人把关。于是，一方面，员工就会抱怨无授权；另一方面，会导致决策效率低。

全面预算管理，也可以说是一个促进分权授权的有效工具，如果没有预算管控，盲目分权授权，也会带来经营风险。

月度经营分析会&预算执行复盘，Check

月度经营分析会，相信很多朋友都耳熟能详，很多公司也都在开这个会。

那么，月度经营分析会和Do执行阶段的4个周会，是有区别但又紧密衔接的：

月度经营分析会重在经营结果的复盘和重大经营问题的改善解决。而4个运营周会重在过程异常的跟进及及时解决。只有过程异常得到有效解决，才会有好的经营结果。

这个月度经营分析会，在年度经营PDCA大循环中，其发挥的是一个经营复盘纠偏的价值。主要复盘五个方面：
一是复盘年度预算执行情况：
这个纠偏的重点用财务数据来纠偏，而要用财务数据纠偏，合适的周期就是月度，因为会计报表的最短周期就是一个月。
每个月结束后，围绕三张财务报表的逻辑，复盘每个财务科目的达成情况。比如损益表相关的营业收入、毛利率、期间费用率、利润率等指标；比如与资产负债表相关的存货及周转率、呆滞库存、总资产周转率等指标；比如与现金流流量表相关的应收款、逾期款、应付款、经营净现金流等。
围绕着三张报表主线，以月度为周期，不断进行复盘，发现问题，推动业务部门制定改善计划，及时纠偏。
而制定的纠偏改善计划，则需要在改善周中去落实，比如呆滞库存过高，则PMC部门要统筹制定库存降低计划，然后每周推进执行、检讨，确保呆滞库存在下个月再次开月度经营分析会得到控制或降低。
二是复盘公司级经营责任制指标达成情况：
所谓公司经营责任制指标，是整个经营团队集体负责的几个关键经营绩效指标，这个几个指标达成情况，会与经营团队的奖金挂钩。
如果是集团化公司，上级集团公司每年会与子公司签订经营责任制，明确关键指标和目标值。
如果是单一民营企业，且大股东就是总经理，我们也推荐代表股东的董事长要和代表经营团队的总经理签订一份经营责任制。
这个时候我们的老板要有职业化管理思维，董事长代表股东利益，总经理代表经营团队，要把这两个角色分开，这也是很多民企创始人缺乏的思维。
有了这份经营责任制，那么我们就要每个月进行复盘，复盘截止当月达成情况，复盘基于达成情况和激励规则，经营团队是否能获得激励。以此激励经营团队不断改善，给与动力和压力。
三是复盘一级部门绩效达成情况：
每个月度，除了复盘公司级整体经营责任制指标达成情况外，还要复盘一级部门绩效指标达成情况。
不仅要分复盘得分情况，还要对每个部门得分进行排名，看看哪些部门排在前面，哪些部门排在后面，形成一个争先恐后的竞争机制。
四是复盘重点工作执行情况：
年度公司级重点工作，是否按进度在执行，每个月度经营分析会形成的决议，是否得到执行落实，也需要在这个会上展示。
五是重大差距专项复盘：
这个专项复盘，是针对每个月复盘发现的重点差距，进行专项复盘，比如来自客户的重要需求与重大客诉，比如某个成本专题等等。每个月根据需要进行设计、准备，在会上进行研讨决策。
而很多公司的月度经营分析会，只是复盘了重点工作执行情况，开成了一个工作总结计划通报会。并没有真正发挥Check检查的价值。
在年度经营PDCA大循环的Check检查这个阶段，全面预算管理的价值，就是用财务的语言，检讨年度/月度预算的执行情况，并进行纠偏。
绩效激励兑现，Act
PDCA的最后一环，是Act，意即改善行动。在年度经营这个闭环中，Act可以理解为绩效激励兑现，通过激励兑现让团队更好的做好下一年度经营计划与执行。
这个绩效激励兑现主要包括两个方面：
一是激励报酬兑现
年度签订的经营责任制，我们要严格按照规则兑现，一定要有契约精神。
然而，不少公司，这个环节基本是缺失的，有的公司就没有通过经营责任制进行价值分享的激励机制，因此年底也没有经济利益方面的兑现。
有的话，也是一个“盲盒”，老板根据经营情况，给一些他认可的干部发一定金额的奖金。这个奖金数额，干部只有到账了，才知道有没有、有多少。至于老板为什么给他发，也不知道。
二是干部任免兑现
基于各个部门的绩效结果表现，以及能力情况，进行下一年度的干部任免。结果好、能力强的人放到重要岗位，结果不好、能力没有成长的干部，要及时调整。
很多公司，特别是中小企业，由于缺乏干部梯队，很多不合适的干部，只能将就着用。无法做到基于结果和能力导向的能上能下，因此也不能起到奖优罚劣的价值。
在Act这个阶段，全面预算管理的价值就是为各个绩效指标最终达成情况提供相关数据，同时基于激励规则核算出最终的奖金包。然后绩效管理部门基于规则对这个奖金包进行分配。
# 最后的话
年度经营PDCA大闭环，源自对美的集团经营管理最佳实践的总结，是一个推进战略执行的最佳管理体系。
年度PDCA大闭环，包括五个模块：
年度经营计划，对应着Plan（计划），其价值是将战略及中长期规划转化为可实现的目标、可执行的行动、配套的资源计划。
卓越运营改善周，对应着Do（行动），将年度经营的5条主线，以每周作为一个执行周期抓落实。
月度经营分析会对应着Check（检查），是对整年度经营过程，以月度为周期进行复盘，及时发现差距和纠偏。
绩效激励兑现对应着Act（处理），则是以结果为导向，进行激励，包括物质激励，以及晋升激励。
而全面预算管理，则在每个环节都发挥着价值，发挥轴心的作用，让这个执行的车轮紧密协同、更加牢固。
这5个模块形成的大闭环体系一旦构建完成，就是一个自运行的经营管理体系，无需老板再一一盯着，所以，这既是一个解放老板的经营管理体系，也是培养经营管理复合型人才的管理体系。
上世纪90年底，美的开始构建这样一套管理体系，在这套体系下，美的集团将各事业部的经营权尽可能下放给事业部。
二十年前，美的集团创始人就只是每个季度去听取各事业部的经营分析复盘汇报，完全不用参与各事业部日常经营。而今天，美的集团已经完全实现了职业经理人管理，这背后，离不开一套高效的经营管理体系支撑。
您所在的公司，构建了这个战略执行年度经营PDCA大闭环经营管理体系吗？各个环节做得如何呢？
当然，在构建了年度经营PDCA大闭环后，最好再构建起12个月度经营执行PDCA小闭环，可以进一步强化战略执行力。

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